有问题也要实时向领导反馈，协调资源解决问题。在项目中可能会涉及到公司产品的扩展开发或者技术攻关，面对这种情况一定要提前与公司进行资源协调，同时将工作量进行评估，不要临时“抱佛脚”，这样既不利于项目的推进也很容易让客户认为我们不专业，进而影响公司的名誉。（3）客户的沟通在和客户沟通的过程中，要时刻记录交互内容，保证在一次沟通交互后，可以梳理出来沟通的内容需求，尽量不要因为同一件事反复去找甲方客户沟通。
切记沟通前，要想好问题列表，以及客户可能会问到的问题，想好解决方案，而不是想到什么说什么，毫无逻辑。遇到需求变更时，也要学会拒绝，不能由客户来主导，应由我们来引导，如果客户需求不强烈的话，可以沟通协商，看是否留在二期再来操作。如果实在强硬的需求，并且符合当前实际需求，可以评估下工作量，并请示领导后，召开会议，双方领导确认后，纳入开发项目中。
4.项目管理能力一个项目的成功纵然离不开项目经理，在一个项目中，首先从项目立项开始，然后执行、结项，这其中的每个步骤都需要项目经理参加。身为项目经理，必须要懂得协调项目以及项目实施的整个过程，同时也要协调各个部门之间的协作，确保项目如期进行，顺利完成。（1）项目实施目标的明确简单来讲就是为什么要做这个项目。
无论做任何事情都需要动力来完成，身为项目经理，需要在开始时就将项目的目的明确出来，只有明确目标，才能充分调动项目人员的积极性与智慧，促使参与项目的人员真心投入，大家共同朝同一个方向努力。（2）项目团队的组建一个项目的成功必然离不开优秀的团队，作为项目经理，组建项目团队时需了解每一位参与项目人员的角色，使其在各自领域展开项目工作，同时也要确保项目资源供给充足，否则可能会耽误项目进度。
（3）精简项目步骤项目管理就是需要将项目实施过程中的每一个步骤尽可能简化，以便提高项目实施工作率。当然，简化工作量的同时不能以降低项目质量为代价，必须是在保证项目质量的前提下，尽量简化工作步骤，帮助团队不要陷入项目的某个细节中。（4）及时解决团队冲突在项目实施过程中，团队有冲突是正常的，可能是因为思维方式不一样引起了矛盾冲突，这时候，项目经理的作用非常重要，及时解决冲突纷争，需保持中立不能偏袒任何一方，同时要让双方信服，同时需考虑到整个项目和团队的整体利益。
（5）坦然面对风险项目实施就会存在风险，项目经理作为项目的领路人，需根据项目实施情况及时规避风险，当风险来临时，要保持从容镇定，保持成功的信念，并带领团队坦然面对，不能因为过于担心后果而停滞项目实施。数通畅联作为SOA应用集成、数据治理分析领域的专业技术团队，承接的是软件类项目，所以以上内容是从软件项目经理角度给出的答案，不同行业的项目经理知识要求和技能要求也会有所差异。
成为一个项目经理究竟有多难？
大家好，我是你们的阿然老师，是一个在建筑咨询行业潜伏多年的老千层饼。今天是周末特别版，给所有想成为全职项目经理的建造师提供一些粗浅的建议建议。本文内容基于我从业三年来对施工企业的简单了解，如果哪里说的不专业了，也欢迎各位大佬补充。相信跟多朋友跟阿然一样，当初之所以考建造师，就是能多一份额外的收入，而且能让自己在职业生涯中多一个选择。
不过随着对建筑行业了解加深，会发现项目经理并不是有了证书就能做的，大部分有证的建造师到施工企业中只是从事施工员和资料员的工作。真正能从事项目经理的建造师少之又少，而他们工作中的委屈和心酸也是不足为外人道。学吧网校带你一次通过考试以土建（建筑、房建）的项目经理为例：准备阶段（熟悉合同、进度计划、施工队伍、供应商）进场开工（各部门及分包队伍管理、沟通甲方监理、进度管理、向甲方和总包催款、应对主管和分管部门的检查）验收（甲方、甲方监理、设计、勘察）竣工撤场看到这是不是已经开始慌了？还有更头疼的工作痛点1：管理虽说在施工方项目部中项目经理最大，但在实际工作中各部门还是有权力制衡的，五部一室（技术质量部、安全环境部、施工计划部、商务管理部、物资机械部、综合办公室）的负责人至少要沟通管理到位，如果下达的指令执行和反馈不到位，那真的是两眼一抹瞎。
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