企业如何进行数字化建设？
你要说怎么做？我觉得我可以给你写个一万字，因为这涉及到的东西实在是太多太多了。就一应用，就能说个大几千字，何况是前期的数字化准备？根据企业的数字化成熟度不同，可以将企业数字化转型所处的阶段分为在线化、集成化、数字化、智能化四个阶段。目前大部分传统企业处于在线化和集成化阶段，少数企业进入数字化阶段。智能化的局部应用已经出现，大规模成体系地应用在传统企业的情况尚不多见，阿里腾讯反正是没达到，但是快了。
如何看待数字化人力资源提升？
51CTO数字化人才来简单说说： 数字化时代，在技术革新与市场变化的持续驱动下，企业的商业模式与管理模式均面临着冲击与挑战，利用大数据、云计算、物联网、移动互联等技术推动企业的数字化转型成为一种发展趋势。人力资源作为企业管理的重要组成部分，也在经历着数字化带来的深刻变革。 对于多数企业，远程办公是一次新的尝试。
当员工脱离原本的工作视线范围，如何有效管控员工的工作效率对于HR与管理者而言是一次重大考验。而建立高效的数字化人力资源管理平台，成为企业应对危机、提升管理效能的有效手段。数字化时代下人力资源管理的价值得到了新的塑造与提升。 传统的人力资源管理以模块为主导，流程间统筹性差、职能缺乏灵活性、与战略结合不足等劣势相对明显。
随着数字化变革深入，以价值为核心的新三支柱模式推动企业人力资源管理迭代升级。 一. 人力资源价值重新定义 数字化时代，传统的人力资源事务性工作被外包/IT系统所取代，人力得到极大释放。在新的工作模式下，提供解决方案、参与业务决策成为人力资源应发挥的重要价值。 人力资源工作者应该根据新技术与商业模式的变革，着手重塑数字化企业文化、未来劳动力结构、未来决策模式与员工体验，成为数字化转型的布道者、战略劳动力规划专家、人才数据专家与员工用户体验设计师。
二. 人力资源模式重塑 基于上述人力资源价值定位，新的人力资源管理模式包含三大组成部分：人力资源共享服务2.0、实践社区与业务顾问。新三支柱模式下更大比例的人力资源工作被数字化系统替代，人力资源的复杂度更高且将更接近业务，有助于打造更有价值的人力资源服务。 人力资源共享服务2.0：通过机器人流程自动化(RPA)等技术的使用，实现流程自动化处理;同时，系统性收集业务主管反馈的意见，优先处理未满足业务发展需求的人力资源问题，提供解决方案和服务。
实践社区：推动各个职能部门之间的高效率合作，并充当人力资源专业问题的解决者;重新定义组织角色，并用愿景使命实现组织的重塑，实现团队资源配置效率提升。 业务顾问：作为从业务部门来的人力资源负责人，通过分解问题推动跨职能的专家共同协商决策，实现业务价值链与管理价值链的优化。 三. 人力资源团队能力升级 人力资源模式的重塑(新三支柱模式)也对人员的能力提出了新的要求。
为实现人力资源新角色，人力团队需拥有4层能力模型：人才专业能力及问题解决能力已有基础，需技能升级;业务能力及数字化能力与原有技能相差较大，需技能转型。 四. 人力资源全价值链数据驱动 数字化时代催生出各种敏捷组织、开放性人才管理、自驱性员工激励和绩效管理的人力资源创新模式。而数据则是促使这些模式充分发挥效用的神经元。
敏捷组织强调生态连接与资源最大化共享;开放性人才管理强调打破组织边界的人才搜寻与数据获取，以及人才的精准配置与培育;自驱性员工激励与绩效管理强调发现、真正回应并实现员工的价值主张，激发最大能量。这些变革都有赖于数据提供精准决策的依据，规避主观判断带来的风险。事实上，尽管步伐有快有慢，数据基因已经在企业的人力资源管理中逐渐深植。
数据在人力资源转型中起到关键作用的案例不在少数，微软就是其中之一。2014年2月，萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 成为微软新任CEO，此时公司正处于历史上的关键时期，收入放缓、股价低迷、部门体制僵化、人才流失严重。面对此困局，纳德拉以文化重塑引领开启了大刀阔斧的转型之路。转型无疑是成功的，微软不仅收入大幅提升，2019年市值超1万亿美元;更重要的是企业文化焕然一新，在公司内部建立起了一种合作、包容并持续致力于推动创新的文化生态，实现了云时代的技能转型与升级。
总结微软的成功经验：它在确定了公司的使命与目标之后选择正确的战略，自上而下统筹转型，聚焦业务打法、关注文化环境，一软一硬共同发力。文化重塑最直接的目标是员工行为的改变 – 促使个体员工打破惯性思维与行为模式，以达成整体组织行为的转变。为了避免文化重塑沦为一纸空谈，微软充分利用了数字工具，比如通过基于office 365的WPA(work place analtytics)模型，分析员工在团队内外乃至组织内外的协作网络(network)数据，总结不同类型员工的行为特点，挖掘组织行为转变与绩效提升的源动力，如针对销售人员的分析就发现高绩效销售的特点是： 在客户上花足够的时间;在组织内具有庞大、健康的协作网络;在经理以及组织内的其它高级人员上花足够时间，并且取得他们的关注。
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