如何推进绩效管理工作？
文：宏成咨询官方号您的困惑也是目前大多数管理者做绩效管理时遇到的！首先在企业做绩效管理的时候要明白自己的核心价值点：一要稳定员工收入，二要实现企业的目标，这样才能更好的发展企业！但是也要注意以下这3点：1.理论学习阶段对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵！建议：企业有必要派HR经理出去参加组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。
甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。2.内部培训阶段在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
3.角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：企业老总，HR经理，直线经理，员工！总结：通过完成以上3个步骤，就可以有效的将绩效管理体系就基本搭建完成了。在融入绩效管理时要真正保证其公开、公平与公正的原则！绩效管理才会持久发展。
如何让员工主动找自己汇报工作？
为题主点赞！这是一个管理者技术与艺术相结合才能达成的目标！一个优秀的管理者，要想让员工积极主动的找自己汇报，需要在四个版块综合发力！一、技术层面的约束，是第一位要考虑的。有句话：没有规矩、不成方圆。因此，身为管理者一定要清楚一个道理：绝对不能指望单单通过一些措施、行为让员工凭良心、凭认清、凭积极性做事！必须要站在制度层面、技术层面来思考问题！没有制度、技术层面的约束，单单靠一些编外功夫，不可能有稳固的根基与框架！因此，作为管理者，有注意两个方面：1、一定要在管理行为实施的过程中，就要从工作职责、工作流程、工作标准等等方面入手，建立科学的信息反馈机制！对于各个部门、各个岗位员工的工作职责、工作流程、工作标准等等进行实操性的规范是第一要素。
必须要柱的设计过程中，就要明确哪些环节、哪些版块、哪些关键点必须要向上级进行专业的信息传递、汇报、整理、输出。没有制度层面的约束，往往会造成管理过程中“打嘴仗”现象的出现！如果制度、流程、标准模糊，就会给员工留下自我定义、自我理解的空间。一旦工作过程中出现了问题，也会相互推诿，这将不利于部门、团队的工作完成与内部团结。
2、要在日常会议、交流、工作布置、一对一沟通过程中，进行必要的约束与规定管理就要求可控，而绝对不能将结果完全交由下属的主动、积极。否则就是对“管理”的亵渎。因此，在日常管理实施过程中，作为领导要明确很多关键点、时间点、数据化指标等等。绝对不能靠下属自己去猜、自己去定义！例如，什么工作进展到什么阶段不需要进行汇报，什么工作遇到哪一类问题，必须要及时进行说明、沟通。
身为管理者，千万不要因为担心、害怕下属认为自己啰嗦而省略这些内容、要求。否则吃亏的只能是自己这个当领导的人！所谓的主动汇报工作，往往是以机制、制度、领导的专业化沟通与规定作为支撑的。缺少了这些，要想形成良性运转的局面非常难哦。二、管理者应该理解的一个理念：无敬不亲近，无畏不规矩我们常说“敬畏之心”。其实“敬”与“畏”是两个并存的概念。
身为管理者，如果能做到让下属“既敬且畏”当然是最好的。如果做不到，至少应该做到其中一项或者更偏重于其中一项，也算是不错的管理者了。1、要让下属“敬”自己，那就要全方面的包装自己、修炼提升自己；如果下属从内心里瞧不起自己的上司，那就彻底完蛋了！而这个“瞧得起”是敬的源头、基础。一些管理者，连这个也是做不到的，更别提敬了。
首先要做的就是全方位的包装自己。部分管理者忽视了自己日常的言谈支局坐立行走的细节，甚至认为自己日常以及工作之外的“东西”和工作无关，大家不应该关注。但这种思想是与下属对领导评判时的标准完全不同的！基层员工会无死角的审视自己的领导，领导身上任何的瑕疵都可能成为下属攻击的要素，成为下属不尊重上司的一个原因！例如，微信群里胡乱发东西，都可能成为下属嘲笑的一个素材。
职业化形象，也是自己需要特别注意的地方。自己身为管理者，用最通俗的说法就是：要有领导的样子！如果日常说话、办事，总是让下属感觉不像个领导，很可能招致大家从内心里不尊重自己。甚至会出现：他还领导呢，你怎么能那么说话呢！对于职场规则、法则甚至潜规则更加的重视身为管理者，更应该关注这些方面。例如，当你还是个普通员工时，偶尔发了牢骚，抱怨几句无伤大雅，其他人也不会有什么感觉。
但是一旦你成为管理者，这些方面将会成为被攻击的点，成为对自己管理者形象伤害最大的地方。管理能力、协调能力、问题与矛盾的处理能力，是获得尊重的关键点、核心！我们都是不折不扣的草根，而作为草根要想做好管理并且能够让自己在这个位置上稳稳当当的工作，必须要重视自己管理能力的提升！没有这方面的“本事”，不会得到下属的尊重，更别提“敬”了。
2、要让下属“畏”自己，就要以理性而专业的精神、方式来管理团队说实话，做到“畏”是很难的。只有少数实力雄厚、能力极强的管理者，可以做到让下属畏惧！当然了，要说明一下：这里的畏惧，是真正意义的畏，而不是通过一些不法手段或者非正常途径让员工感到害怕！身为领导，在实施管理过程中的公平性、原则性、果断性、大局观、人性化等等的结合，才能让员工感受到你毫无杂念的人格魅力与管理能力。
这样才可能产生“畏”。换一种说法，这里的“畏”，其实是指员工打心眼里服气！打心眼里感觉必须听从领导的指示、指令、任务工作布置。敬与畏的结合，会让下属内心里将你装在心里最重要的位置。内心里感觉与你很近，同时又对你很服气，自然会有更多的下属愿意主动的靠近自己了。老鬼从管理专业技术层面与个人综合修炼层面和大家分享了一些看法。
对下属部门工作推进难怎样向上级汇报？
分情况对待吧！领导一般而言都会看你的工作结果而来判断你的工作能力，所以如果碰到下属部门工作推进难的时候，不能一味发闹骚、推责任。把责任推得多了，领导会感觉你没有担当、没有水平、没有能力甚至觉得你人品存在问题。个人意见，如果工作推进有难度向上级汇报时，首先要汇报下属部门工作的努力与做法，然后再从工作本身去分析一些原因并主动地作一些检讨，并适时地表明去做好工作的决心。
至于汇报方式嘛：要不回避问题，但用一种让大家易接受的方式自我总结出来；对工作中出现的失误也要进行总结；对出现的问题要表明自己领导上的责任要主动承担，毕竟工作没做好，领导方式上肯定是有责任的，对下一步的工作表态也要坚决。如果，确有下属部门人员不得力的情况，也可以以一种缓和的方式向领导汇报，要让领导明白不是你推责任，这点很重要。
用案例讲述，HR应当如何推行绩效考核？
谢谢邀请！我公司2018年全年重点项目就是在推行绩效考核，目前收效很好，刚好我全程参与协助推进，借我们公司的案例，讲述一下我们怎么推行绩效考核的，希望可以帮助你！公司所处行业：传统制造业--生产智能贴合设备绩效考核背景：公司有一百人左右吗，其中80%都是工作超过3年的老员工，从2010年就追随老板创业打拼，目前工作中出现工作散漫、效率低下、主观能动性差。
2018年是经济寒冬，业绩严重下滑，老板要求推行全员绩效考核，提高员工工作积极性，于是成立绩效考核推进小组，我有幸是组员之一，全程参与了绩效考核，目前公司已经实现全员绩效考核，员工积极性普遍得到提升，收效较好。下面我讲述一下推进绩效考核的5个主要过程：第一步：成立绩效考核小组，HR经理做组长统筹要推进绩效考核，首先要先把各个部门负责人汇总起来，编组成项目小组，HR经理做统筹，最重要的内容是沟通、共同制定《绩效考核项目推进计划表》，确定绩效考核的纲领性文件和工作计划表。
为了保证绩效考核能够按时地进行，我们要做好绩效考核的计划并对关键的时间点予以把握。在绩效考核一个月前，就绩效考核系统中的改进部分(如考核方法、目标等)与员工进行沟通，寻求员工最大程度上的合作。在正式评价1周-2周，与员工进行一对一面谈，给予管理者和员工交流的机会，帮助其在绩效考核过程中实现其绩效目标。
在评价当天，给予员工其绩效情况的反馈。首先肯定员工在工作中取得的成绩，然后就绩效考核的结果进行讨论，找出其中的不足，达成一致的改进意见。如果员工对绩效考核结果存在疑义，可以进行解释，并告知员工可以向上级主管申诉。在评价后的3-5天内，召开一次总结性的会议。一是确定有关评价结果、职责和长期计划，二是做出相应的奖励决策。
这样，即肯定员工的工作，又奖励了优秀员工。第二步：做好前期准备工作，减少绩效考核“意外”要执行绩效考核，前期需要做一系列的准备工作。一是为了提高绩效考核工作的标准化程度，二是让绩效考核项目整个流程变得流畅、低阻力，进而加快整个项目的推进进度。其次在绩效考核中，要尽量减少“意外”和“不准确”情况的发生。
要做到每个员工所得到的绩效考核的结果要在最大程度上反映员工的绩效情况，不会出现严重的偏差，比如优秀的员工得差的绩效评价，差的员工通过手段得到了好的绩效考核，这样的绩效考核是完全没有意义的。对绩效等级的划分方式可以有很多种，我们是采用从A-E级进行分级考核，我们采用文字描述的方法来对绩效等级进行划分，避免评分者的主观影响。
A级：绩效表现堪称楷模，大大超出预定的绩效标准。B级：绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。C级：绩效表现总是能满足该职位所预定的绩效。D级：绩效表现偶尔会低于所预定的绩效标准，需要进行改进。E级：绩效表现完全不达标，需要HR介入进行强制性的改进。第三步：推进中不断地改进，把问题解决在萌芽状态在推进下一阶段绩效考核之前，要仔细回顾上一个绩效考核的实施、推进、执行和评估过程，实时的总结项目经验、在小组例会上提出不足和需要改进的地方，这样项目的不断推进和深化过程中就可以避免走一些不必要的失误和挫败，在绩效考核目标和指标的设计上也会更具有连贯性、变化性、一致性和优化。
通过每一次不断地沟通和改进，可以把很多问题解决在萌芽阶段，员工的接受程度高，不满意的绩效考核结果进行申诉或投诉的情况就会大大减少。第四步：保证绩效考核记录客观真实，避免出现极端为保证考核结果的质量，在绩效考核全过程中要做好记录。但是要培训直线管理者如何做记录，不能将绩效考核变成管理者控制员工的工具，容易引起员工的不满情绪，会引起员工抵触，导致离职率上升。
此外，直线管理者做记录不要将自己的主观理解混入到客观事实里面，秉承实事求是原则。在绩效考核周期进行评价的时候，我们就可以参照这些具体的事例，来对员工进行打分考核。有些考核者给予下属的评价要么过高、要么过低，导致出现极端情况的发生，宽松的部门成绩就会明显偏好，而较严格的员工来说，考核就会不公平，会对自己的直线管理者产生意见。
所以在实践中，我们经常采用强制分布法来避免这种现象。第五步：让员工参与绩效考核，避免直属领导的偏见始终要确保全程都要有员工参与，将绩效考核的一部分责任由员工们自己承担，不仅减少直线管理者的工作量，还降低员工的抵触情绪，让员工更容易接受考核结果。一般都是员工自评的方式来收集考核信息，再由考核者来进行评价。
职场中，开口就要说重点，如何言简意赅地向公司领导汇报工作？
题主你好，很高兴回答你的问题！职场上，汇报问题说结果，就像新东方年会说的那样“干的累死累话，到头来不如写PPT的”。之所以会不如写PPT的，就是因为你不会汇报工作！一个优秀的PPT高手，必然是一名职场汇报大家。答主作为一名多年在职场填坑的路人，用自己的一些教训分享汇报工作的几个要点：汇报工作说结果对于领导而言，最需要听到的就是你所负责的事情怎么样了，这就是要结果！在工作汇报过程中，我们整个汇报的内容方式都是为结果服务的，把你的结果和结论能快速准确说给领导听，你的工作汇报就是成功。
想汇报好工作，先总结好工作一个工作汇报最重要的有三点：结果、数据、清晰的条理。结果是绩效体现，数据是支撑结果的基础，清晰的条理是让领导挺明白的关键。每次汇报前，用15分钟盘点自己的手头工作，按照需要性排序，总结提炼关键词，学会用最短的表述讲清楚最多的内容。之前有一个万达王健林听汇报的视频，大家可以去看看那哥们犯得错误，就知道如何改进了。
用“star”法则汇报事件STAR法则分别指情景、任务、行动、结果。在向领导汇报事件时，也可以采用STAR法则，将事情的经过调查讲清楚。总之，汇报工作的过程光有形式不够，还必须肚子里“有货”。连自己的工作都没有摸清楚，你的汇报技巧再厉害，也充其量是银枪蜡头罢了！ {!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 360, "file_sign": "26b9c4be934a25661e427f1a854ed539。
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