如何才能做好绩效管理？
我曾于2011年出版过一本《中国式人力资源管理》，总结了我管理学硕士、博士阶段的研究心得。以及十多年来从事企业管理咨询，尤其是人力资源管理方面的实践经验，绩效管理是人力资源管理的一部分，这方面我经手过许多成功案例，下面我来回答一下。首先说一下什么是绩效管理体系？是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工资绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 1、绩效管理的四个维度和两大体系绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，其分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效；经营绩效，侧重于公司的年度绩效；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标 静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。
要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长和技能，必须建立以KPI为核心的业绩评价体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（1）以KPI为核心的业绩评价体系通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效的传递到组织中的每一位员工，使高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。
同时依靠KPI指标考核结果与员工的报酬待遇，升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（2）以素质模型为核心的任职资格体系通过将任职资格体系与员工的工资定级，绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基本任职资格，有效的支撑企业战略目标的实现。另外，企业还应构建好基于绩效的薪酬管理体系，不断优化的薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力。
学华为思想，中小企业如何做好绩效管理？
去年我在一家年销售额1.5亿左右的企业做精益管理咨询，负责为该公司推行绩效管理，下面分享我的经验。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理的推行，对企业和员工都有益，能够实现双赢，并能够实现员工与企业共同发展。我在该公司推行绩效管理的步骤如下：第一步：计划阶段：明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。
第二步：实施阶段：确定考核标准，确认考核时间，落实考核人员。第三步：反馈阶段：设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。第四步：结果运用阶段：培训考核者，核准考核规程和实施方案。下面，以具体的推行案例来讲如何按照推进流程进行绩效管理：第一步：计划阶段：1、与公司董事长碰头，了解对绩效考核的意向。董事长意思是全员绩效考核。
2、建立数据链，编制数据收集表，明确公式和提供路径，收集数据。财务模块监管。3、明确各岗位工作职责，设置岗位指标。岗位职责梳理时，如果公司原有的岗位职责比较明确，可加以利用。如果没有，可和老板协商，将考核体系的周期加长，先从岗位职责梳理开始做起。4、设定绩效考核流程和相关机制。根据各公司环境和人员的不同，制定绩效考核管理办法，内容必须包括谁组织、实施人员、时间、具体的推进流程。
建议设定考核管理委员会，对出现异议的事项进行综合评审。5、各管理层人员沟通，关注各管理人员实施意向。管理人员往往对考核排斥，主要宣导清楚，我们设定考核的初衷，有奖有扣，绩效驱动。6、培训、宣导。重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解。关键点：A、重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解，必须让考核量化。
B、考核往往会与公司原有绩效模式（比如罚款制度多）引起冲突，这个细节必须兼容到位，只能保留一种。第二步：实施阶段：1、考核开始实施可考虑先从管理层实施，推进三个月，让大家接受这种模式后再全员推进。2、考核实施后，必须透明，考核会的召开也非常重要。3、刚开始实施数据有不明确的部分，可以考虑先梳理数据链。
4、对考核排斥的管理人员，可借力打力（老板的协助作用）。第三步：反馈阶段：1、对考核过程中发现的异常信息记录并修订。2、重要事项：对各部门提交的异常记录和考核事项，必须找责任人确认，不能闭门造车。3、考核修订最好经过考核管理委员会成员的评审。4、绩效面谈时要对当事人不足当面指出来并指导改善。第四步：结果运用阶段1、让管理人员知道我们有考核权限，便于工作开展。
2、每天督查、稽核，对异常点记录，会议公布和考核。3、会议决议落实情况的分析和考核。4、考核作为提升人员执行力的一种工具，具有明确的导向作用，但不能放松，一旦在某些环节放松，就很难持续。我对绩效管理的推行，认为有以下五个关键点：A、数据链必须完善，考核量化。B、考核人员必须公平公正，且数据有记录可查。
公司管理中如何用绩效工具统一员工的目标？
人上一百，形形色色。统一思想很难做到，但统一目标还是可以的。把绩效管理与目标管理相结合，形成绩效目标管理体糸，进而统一员工目标。在设置绩效目标前，必须先进行工作分析。对各岗位工作内容与权责利进行彻底分析与定位，制定《岗位职责说明书》，进一步明确岗位职务职责与责权利，为设置岗位绩效目标提供依据。通过工作分析，进一步界定与明确岗位绩效责任。
工作流程分解与流程再造，为定制工作绩效指标项目提供参考。把整体工作流程细化分解，找出主要工序与关键节点，列出《重要工序与关键节点明细表》，为定制绩效项目指标提供参考依据。强化培训，统一观念与认知。通过定向培训，让全员明确绩效目标管理的目的。绩效目标管理，不是形式主义，更不是哪一个部门的事，而是全员的事。
绩效目标管理，是为了提高员工积极性与提升业绩。统一了认知，方能统一行动。量化工作项目与管理项目，设置明确的KPI关键数据管理项目。对每一项工作进行项目化分解，实现业务工作项目的数据化。根据不同工作项目，制定《各岗位KPl关键数据管理项目一览表》，每个岗位设置3一6个关键KPI指标，进而建立整套KPl关键绩效指标考核体系。
kPl关键指标考核，抓住了重点，简单易操作，特别适合中小企业。以结果为导向，全面实施MB0目标管理法。在数据目标定制过程中，坚持SMART原则，定制出具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时限的工作与管理目标。这样才有利于结果评价与绩效考核。从上到下，建立完善的数据信息反馈系统。没有数据，考核无从做起。
建立完善的报告报表系统，建立完善的数据统计和分析系统。先有业务数据，后有量化考核。没有完整数据或数据难以统计，都无法进行定量考核。在绩效目标管理中，推行"六定管理"措施。"六定管理"，就是针对岗位工作进行"定岗、定员、定责任、定成本、定时、定量"，让责权利有效统一。有了"六定"，更便于绩效目标考核。对大型企业，可以釆用BSC平衡记分卡进行绩效目标考核。
该方法，主要跟战略目标紧密相关。根据战略目标和绩效目标，从财务、客户、内部流程和学习发展等四个角度建立指标体系，进行绩效目标考核。该方法不太适合中小企业。基础管理比较成熟的企业，可以考虑360度全方位考核法。从被考核人的上级、同级、下级与服务的客户等四个方面，对被考核人进行全方位考评与综合评定。由于比较全面，考核的难度比较大，只有基础管理完善的企业才可能做得好。
在绩效目标管理过程中，要坚持考核时效性原则。坚持"月计月考，月考月清，月清月高"原则。按月计划，按月考核；每月考核，每月兑现；月月有考核，月月有进步。失去了时效性，也就失去了必要性。绩效目标考核，只是一种管理工具之一。绝不能为了考核而考核。绩效目标考核必须为有效管理服务，而管理又必须为经营服务。所以，绩效目标管理必须为有序有效的经营管理服务。
如何运用OKR绩效管理全面提升做事效果？
如何运用OKR绩效管理全面提升做事效果？一、首先，要知道什么是OKROKR，即目标和关键成果，TA解决两个问题“要实现什么”和“如何实现”；OKR，是一个目标设定系统，源自目标管理理论；在公司层面上，OKR能让企业更好地聚焦战略目标，集中优势资源，帮助企业实现目标；在人员层面上，OKR能帮助员工有效完成工作，同时激励员工创造性；如下简单示例：二、其次，为什么要用OKR，OKR为何能提升效率每个人都在朝一个方向努力，集中力量，促进协调合作；所有的工作都与支撑公司发展的目标和节奏点紧密联系；保持组织结构运作的协调和顺畅；激发员工的创造力，让工作变得有趣；三、再者，OKR如何实施愿景：OKR的源头，时刻不忘初心；战略：企业谋求长远发展的目标、方向、方针和谋划；年度目标：战略逐级细化为年度目标；季度目标：为支撑年度目标的实现，设定季度目标和关键成果，将这些成果细化为一个个的任务，通过完成任务来实现目标；评估：总结经验，吸取教训，扩大战果；考核：集体评估、同事间评价；制定OKR的主要遵循以下原则：战略性、精简化、自我驱动、协商行和SMART原则；OKR通过自上而下的顺序细分OKR， 公司OKR --
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