间接采购中如何管理利益相关者？
做好间接采购的三项重要能力 经历过国企、民企及外企各种体制的资深采购人，曾负责诺基亚、微软亚太区市场营销服务采购，现任英国培生集团大中华区采购总监，主管全品类间接采购。 间接采购，或称非生产采购，与直接采购相对，是指除了公司产品生产相关的物料和服务之外，与公司日常运营相关的物资和服务的采购。各个公司的间接采购品项虽然各有侧重，但其在所采购的产品和服务类别、采购流程和方法上都有很大的共通性。
直接物料的采购往往需要在某个产品领域的专业知识和经验积淀，比如医药行业的原材料采购和机械制造相关的物料采购差距隔行如隔山，但做间接采购则无需在一个特定领域深耕，反而更像是一个generalist。因而，相比直接采购，间接采购人员跨行业的职业转换也比较容易，比如笔者二十年间曾在服装业、医药业、零售业、电信业、教育出版业就职，很多人好奇为何行业跨度如此之大，其实跟我大多数时间做间接采购有关。
但是，因为间接物料品类繁多，各个公司的情况和侧重各具差别，所以虽然在流程上大致相当，但是并不像直接采购那样多年来已经形成一些共识的采购寻源技术、供应商认证程序、降本措施、补货订货计划等，间接采购似乎还没有形成一种普适的方法论。间接采购做得好不好，除了招标、谈判的把握程度，大半还都需要依靠采购自身的知识积淀、沟通技巧以及流程把控能力，才能把工作做得稍有成效。
很多公司的采购地位不受重视，间接采购更是如此，因为大家的普遍认知是，花钱找供应商买东西谁不会；而且像那些专业的采购领域如选择广告公司，采购部似乎还不如市场部更懂供应商市场呢。另外，间接采购更多的时候只被看作是一个流程部门，下下订单，催催货，填填报表，似乎是一个可有可无的职能。更有甚者，很多部门和人员视采购部为业务推进的绊脚石，公司流程的降速者。
其实，间接采购工作做得好，做得战略化，也能够成为公司战略的有力推进者，成为业务部门的有力合作伙伴，并对公司的Top Line和Bottom Line都有巨大的贡献。要做好间采工作，需要具备一些最基本的技能如寻源技巧、流程能力、计划能力、说服能力、谈判能力，更需要足够的远见卓识和领导力。根据笔者从事间采多年的体会，有三项非常重要的能力，对于做好间接采购工作，可谓不可或缺。
如果我们能够很好地培养和运用这三项能力，就能把间接采购工作做到更加极致。 1、管理内部利益相关者的能力 做采购，有时候复杂的不是寻找供应商，组织招标和发RFP，进行商务谈判，处理采购流程，或者管理交付，而往往是怎么搞定内部的利益相关者，让他们积极和采购合作。 采购的内部利益相关者包括需求部门（多是业务部门或技术部门），也包括相关的职能部门如财务和法务，还有可能包括公司的管理层。
这些不同的利益相关者本来就有各自不同的关注点，也有各自不同的性格和做事风格。他们有的很nice，容易沟通，也乐于配合，而有的则非常agressive，偏狭固执，很难打交道和被说服。他们有的很专业，非常清楚自己要做的事情；而有的则懒散懵懂，需要花大力气去引导和调教。 采购除了和外部供应商沟通之外，每天都需要面对这样复杂的内部人际关系，如果没有善巧的为人处世方法和沟通技巧，往往就会给工作平添许多阻碍和掣肘。
一般来讲，市场和销售部门以富有挑战性为特征，这也许是由他们的工作性质决定的。如果某个事情影响了他们的业绩，他们甚至会搬出总经理来施压。 一家跨国公司的采购部准备进行亚太区广告公司的外部审计，本来和市场部都沟通得非常顺利，但谈到需要市场部来出审计费用的时候，中国区的总经理马上站出来，说我们的预算本来就紧张，市场又不好，哪里分得出这个钱去审计。
事情仿佛一下僵住了，但是负责市场营销服务的采购经理非常有沟通经验，并没有因为这当头一棒而退缩。他先援引公司在其他国家审计的成功案例，经过审计从媒体公司的错误计费和多收费拿回来的钱，甚至超过投入的审计费，并列举了一连串数据，从投资收益上给出分析；然后他指出中国区的多家广告公司在过去三年中都没有做过审计，这对于合规运营来讲存在很大风险；最后他讲中国区审计并不能保证能拿回投资，但是审计潜在问题，保证健康透明的广告费用花费，不给公司造成利益和商誉损失，这都是值得的。
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