这封有理有据，有礼有节的回复邮件最终让中国区同意了这个计划。 公司里有很多有自己的想法和不走寻常路的业务部门和人员，这需要采购能够高瞻远瞩、有原则、懂业务、会沟通、理解他们工作的重点和痛点，以获得他们的理解和支持。当他们有困难的时候，能站在他们的角度看问题，真正去帮他们解决问题；甚至在他们受到挑战的时候，公允地为他们站台，就会感化他们。
有的时候，为了大局，甚至可以付出一些多余的努力，或牺牲一些自身暂时的利益，以打动对方，获得长远的合作。 有些公司的采购部门，把这个和业务部门的接口职能专门设立一个职位，叫做Business Partner，就是专门坐在业务部门中间，和他们一起工作，知道他们的方向，发掘他们的需求，找寻合适的采购机会。
当他把业务部门的需求转化为一个sourcing的机会后，就转给后面运营团队的实施人员专门跟进RFP和合同签订。 学习一些沟通技巧和领导力方法，甚至掌握一些性格分析和心理学知识，都能帮我们更好地处理和不同利益相关者的人际关系。但树木虽茂，以根为源，运用这些“术”的前提，需要有几个“道”的层次的原则作为根基： 采购需要具有诚实信用、正直公平的人格，才能获得内部客户的信任； 采购自身的业务水平具有专业性，才能获得内部客户的尊敬； 采购还要有一颗真正为业务部门服务、为公司创造价值的清廉无私之心，才能够获得内部客户的认可。
2、项目管理能力 每个采购需求，都是一个项目。大公司里，一个采购项目一般从前期策划、数据分析、可行性研究、需求收集、寻源、发标书、组织招标、商务谈判、供应商选择、合同签订到供应商实施，往往需要做上两三个月；那些全球的大项目，有时候更甚至要做上半年或一年。这里面有非常多的市场情报和内部数据需要收集、非常多的内外部利益相关者需要协调、非常多的会议和报告需要处理，采购需要像一个大管家一样，把各个方面都考虑和安排得有条不紊。
如果没有全局眼光和项目管理的能力，事情恐怕会做得拖沓杂乱和支离破碎。 采购项目如何规划，有哪些成本节省的机会，采取什么样的寻源手段，谈判战略如何，可能发生什么样的情形，采购时间节点和里程碑如何设定，这些都考验采购的全局观。采购项目实施中的流程把控、职责确定和各方力量协调，事无巨细，都要采购去恰到好处地把握。
最终能否达到用户的期望值，能否多快好省地满足用户的要求，提供给他们有更多附加值的解决方案，流程执行得灵活得当，且不妨碍长远的战略和方向，这些都是采购在项目中需要考虑的问题。 作为采购，面对内部的各方利益相关者及外部供应商，不只需要保证项目顺利推进，还要协调任何一方都在项目总体框架下无缝配合，不疏漏合作的任何一环，这没有项目管理的思维是无法实现的。
另外，采购也要善于运用一些项目管理的原理和方法，利用一些项目管理工具和软件，进行项目的规划、推进、跟踪、共享、报告，让我们的采购工作如虎添翼，成果卓著。 一家公司的采购部应集团一个业务单元CEO的要求，寻源一个非常急迫的人力招聘外包RPO项目，为即将到来的暑期培训高峰在非常短的期限内招聘多名符合要求的兼职英语教师。
采购面对的是一盘散沙般的多个互相独立并没有统一意见的业务和职能部门，以及一个非常模糊凌乱并随时存在变化、预算都不知道从哪里出的需求。按说采购可以只负责找供应商就好了，别的部门的职责可以等他们自己弄清楚再说。但是在需求紧迫的情况下，看其他部门都畏畏缩缩，加上CEO的殷殷期待，为了保证项目尽快落实，采购只能挺身而出，负担起协调规划全局的项目领导角色。
他们在短短两天内主持召集了多次会议，估算预算，拿到总部审批，制定时间表，明确部门和人员职责，讨论和确定需求，分析和供应商的合作模式，并密集走访了几家供应商，确定了他们的资质和投标意向。之后他们又快速地实施了招标和谈判，选择了供应商，并确定了人员推荐、面试、费用计算及订单流程。考虑到业务部门只关心他们的需求得到满足，快速招到人就好了，而后期的订单和付款问题，很可能存在没有人去想，也没有人愿意去做的情况，采购在签订合同的时候，就未雨绸缪地确定了费用统计和订单的详细流程，并要求业务部门指定专门人员负责，这样就免除了供应商的后顾之忧，保证了供应商全力以赴提供服务，从而让项目得以成功收官。
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