精益生产管理有哪些方法？
精益生产管理包含的方法有以下11种： 1、5S与目视控制 “5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 “5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
2、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 3、看板管理（Kanban） Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。
看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。
5、全面生产维护（TPM） TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。
JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间 (Setup Reduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
10、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 11、持续改善 (Kaizen) Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
实施精益管理有哪些良好的建议？
企业若要实施精益管理，首先必须得到领导的支持与认可，只有至上而下的宣贯，领导的重视，才能层层落地实施。否则只是一种形式或随波逐流，并不能发挥出推行精益的价值。精益管理重在管理，就要有长远的规划及稳定的推进团队，所以需成立精益推进小组或团队，同时领导挂帅，亲自动员，带头推进，明确目标。其次，有明确的计划及目标，并形成三年规划、方针展开等举措，才能够有明确的推进思路、具体的提升路径。
有了目标、方向、路径之后，还要重点抓落地，抓执行，只有执行后才能见效果，一切计划都只是计划或口号而已，所以精益的推进难在长期坚持的现场执行。而在执行的过程中更多的是利用精益工具，方法，手段来监控并持续优化。最终，标准建立完善，员工培训到位，执行标准无误。形成自动自发的现场文化，员工不仅严格执行标准，还能主动识别异常并自主改善，持续优化。
职场中如何实施落实量化绩效考核？如何推动管理精益化？
你这问题，没有行业指向，比较难以指点。只能统说一下了。我仔细研究过绩效考核表，里面的指标很扯。比如对总经理的绩效考核表里有个完成战略任务占比，我就想知道这个绩效表的设计人懂战略的内涵吗？如果不懂，这就是一个虚词。虚词就类同于形容词，形容词怎么能量化？那就是给实际控制人一个随情绪扣分扣钱的口子，不利于管理的职业和规范运作。
制度语言的表达反映制度设计者的思维层次，使用这样的表，本身也说明使用者不懂管理。“ 管理精益化，重在时效性。具体工作中哪些是需要随市场机动的表征，随行业不同，机动性不同。具体工作是管理中现场运转操作，量化的指标在中上级管理带次级决策的岗位没有什么用，越接近最高决策层这样的管理精益化越没有什么用。
在强调思维能力的职位上，没有量化绩效考核可用，因为思维的提升不可量化。比如重在队伍建设和战略布局这块的工作，都在积累和稳持战略目标行事，哪有量化能考核？难道办公室卫生也是考核内容吗？卫生是一个人的基本行事，在能力和一尘不染的卫生中你选谁？如果考核指标细到卫生，你想抓管理的目的是什么？难道是为难人吗？管理的目的是什么？节约时间吧？过多的表格使用不是浪费时间？战略是什么？持续和发展。
怎么持续和发展？选人用人。人有什么区别？三观。 回头来考虑原本管理层人员，在新人员进入时对该岗位考核者的观察力有没有问题？知不知道看人用人？岗位最需要什么？画画还分层设色，所以从头到尾进行量化考核这是不可能的，岗位需要和标尺根本不一样。 成功因人制宜，既然同样的行业每个地区情势都不一样，使用同样的指标和表格有意义吗？对决策者级别就没有什么量化指标能考核，这样的人员有个后劲发力的时间，只能按三观和天赋来配合考虑培养锻炼。
精细化管理和量化考核尤其对后续人才培养这块失效，人是决定战略思维和实施的关键，那你这个量化考核对运营的战略有什么意义？没有战略意义的管理实施属于鸡肋，可有可无。绩效表的设计人员如果不懂词意的内涵，这就是一个虚词，虚词就类同于形容词。无法量化的形容词是给实际控制人一个随情绪发挥的口子，是提供贪腐的口子，不利于管理的职业化和规范运作。
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