华为主题，华为动态壁纸引擎把他删除了会不会影响什么

1、华为手机下拉菜单不见了，有可能是系统出错导致的，可以把华为手机关机后重新启动，这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。2、如果华为手机的主题出现问题，这样就会导致下拉菜单不见的现象出现，可以把华为手机的主题改为官方主题，这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。

华为手机下拉菜单不见了是—种比较常见的现象，可以根据不同的情况进行简单处理。一般对于简单的系统出错、主题出错，大家可以自己进行处理解决，对于硬件损坏这样难度比较大的问题，可以送到售后进行维修。

以华为nova6，Android 10系统为例，具体原因如下:

1、华为手机下拉菜单不见了，有可能是系统出错导致的，可以把华为手机关机后重新启动，这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。

2、如果华为手机的主题出现问题，这样就会导致下拉菜单不见的现象出现，可以把华为手机的主题改为官方主题，这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。

3、华为手机如果出现硬件损坏，这样也会出现下拉菜单不见了的现象，可以把华为手机送到售后服务维修部进行维修，就可以解决此类的问题。

4、可以把华为手机重新格式化系统，这样就可以解决下拉菜单不见了的问题，效果是比较好的。

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 郭侠。36氪经授权转载。

一、华为的战略思想体系

1.战略决策机制

华为的整个战略分成四个主要模块，当然年限划分不是绝对准确。

早期我们主要是为了存活；

在1992-1995年左右，农村包围城市的过程中，我们提出三分天下有其一，并且要求控制点是能够提供端到端的解决方案。

到了2000以后，主要2006年以后，我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值，人们用通讯不仅仅是打电话，我们的战略是“丰富人民沟通与生活”。

到了2010年，我们发现连人都不是主要的了，终端成为智慧的汇聚点，云也成为智慧的承载点。

我想表达的是，每一次战略的变更，是一次迭代，而不是替代。

我经常提及，华为有一个语言，叫确保有效增长，这个词对大家很重要。不是增长，而是有效增长。

举个例子，如果在2G时代，占据市场30%的份额，3G时代份额一定要超过30%才叫有效增长，否则3G来了，公司业绩很好，就会掩盖公司危机。

同样，愿景和规划一定是迭代，不是替代。否则这就是泰坦尼克号，为了舒适性，忽略了航行的安全。

这是战略设计里面很重要的哲学理念。

2.“不仅仅是500强”

华为广告里有个词叫作“不仅仅是500强”。

我们想表达什么意思呢？我们在打造战略设定、价值设计的时候，不要过多的偏物质方面。

内涵是什么呢？就是我们的关键的成功要素。这五点在华为做的比较好。

①战略——做正确的事、有战略耐性、力出一孔

②人才——引入明白人、炸开金字塔、赛马文化

③运营——正确的做事、持续流程变革、听见炮火的决策

④创新——客户驱动创新、领先半步、鲜花插在牛粪上

⑤激励——结果导向的激励、不让雷锋吃亏、利出一孔

首先，要确保做正确的事，同时要有战略耐心，同时有组织协同，确保力出一孔。不断进行战略反思，把一些不确定性的东西确定以后再进行判定。

我认为高管就像做一个算法的解题大师，基层部门和员工把未知数变常数，高管要不断地培养解多元方程式的能力，三个未知数也能解，五个未知数也能解。

通过洞察市场，通过迭代地与客户的交流，把战略设计中的未知数，计算出来。

我们讲第一个做正确的事，把战略设计好。

基于战略设计，在华为体系“有明白人炸开金字塔”。

明白人进来是赛马文化，是选拔文化。任总经常说我们的体系不是一个培训机制，是选拔机制。

赛马文化是让在一线有经验的人回来培养战略意识。

同时有一套流程机制保证。

第三句话：“听见炮火的决策”。

任总的语言：你拉车有五六根绳子，从末端把绳子撜起来的时候，哪根绳子没有绷紧，就要把它剪短。因为它不但起不到合力的作用，绳子本身还自带重量。

不断梳理、从一线甄别，哪个组织是多余的，或者哪个结构有问题。

同时我们要不断创新，要领先半步。战略要看三步，但是执行要领先半步。

一定要确保创新是由客户驱动，否则就是研发组织想获诺贝尔奖的异想天开。如果最终客户并没有价值呈现，这种创新我们是不认可的。

这一系列完成以后，我们不能忽略人的因素。

我们最终还是业绩导向，由于业绩往往有滞后效应，所以要有匹配的人力资源机制和财务机制。

同时不让雷锋吃亏。

什么是雷锋？就是总是做通用模块的人。

华为终端为什么能快速增长？

因为我们有大量的基石保证，包括营销平台和芯片平台的搭建，组织要识别出雷锋，确保力出一孔，同时利出一孔。

通过五个要素的组合，才能确保我们“不仅仅是500强”这个口号。这已经是一个自我批判的有生命的体系。

3.华为的战略体系

整个战略需要思考的地方，华为这几个模块做的比较重，战略有灵魂、愿景、使命价值观，同时规划的管理要有既定的方法、流程支持，同时要有持续的变革保证。

①要让战略有灵魂

这张图是任总亲自选的。他想表达：

任何光鲜的背景后都有辛酸。

布鞋院士李小文，任总认为做研发就该这样，不要在多余方向上消耗力量。

这要表达什么？

战略是有灵魂的，是要思考的，否则你的BLM模型（业务领导力模型）中的轴不够稳，价值轴不够稳。

所以整个华为的战略就是要在有限的资源上取舍。

98年的时候有人问任总：战略是什么？

任总说：战略就是方向和节奏。

后来他又补充：就是布阵点兵、陪客户吃饭。更大白话。

布阵就是你要战略规划，点兵就是你要点明白人，陪客户吃饭就是不断反思你战略可能有问题。

②有了战略，就可以力出一孔，利益是平分机制。

如果没有战略规划，没有孔的设定，只能简单按绩效，有可能会损失未来竞争力。

战略板块就是这些，确定了愿景、使命、价值观，定好战略。

这是华为的愿景。华为愿景是有些变化的。

华为的价值观是：

成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

整个组织最主要的是思想上的艰苦奋斗。防止战略思维的惰性，在考核中高级干部时，有战略思维惰性，就一票否决。

自我批判，用华为内部的话说：

要重视团结否定你的，即使是否定错了的人。

华为战略规划30年是不断地从弱到强的过程，农村到城市、中国到全球、城郊到核心区的过程。

整个业务设计的核心思想是以客户为中心，确保有效增长。

二、华为战略规划方法论BLM

我接着为大家解释清楚这个完整的流程模块。

我们说BLM（业务领导力模型）的四项基本原则：

①战略是不能被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程。SP（战略规划）的规划都是由总裁亲自做战略解释。

②差距为导向——执行分解，结果导向，要承诺。市场一定要给出承诺，无承诺不立项。集中力量解决关键业务问题。

③战略与执行紧密整合——重在结果。

④终年持续不断——组织学习是持续不断的过程。

1.抓住机会差距

今天的学习我希望把华为从IBM学到的BLM模型（业务领导力模型）分享给大家。

笔记君注：BLM模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。

BLM模型（业务领导力模型）的出发点是我们认为企业发展是达不到我们的期望。

这其中的差距分为两块，第一个现实业绩差距，第二个机会差距。

机会差距指可参与的市场空间，有没有一个战略设计打开可参与的市场空间。

所以整个战略设计和规划的核心目的还是抓住机会差距。

业绩的差距更多是执行层面，而机会的差距往往是战略设计层面的，整个BLM模型（业务领导力模型）就是为了抓住机会差距。

打开差距以后我们有一套相对比较完整流程和业务设计板块，来保证最终获得比较好的市场预期和结果。

模型中包括上、下两个部分：

上面领导力是管理者转身，下面价值观是结构性的文化建设。

第一是领导力。

很多领导层其实缺少两个转身，一个叫管理转身，一个叫战略转身。

管理转身是指，基层干部应该有什么样的特质，中层和高层应该有什么样的特质，大多数都有错位。

高层做了基层的活儿，如果高层不思考战略整个公司就没有人会思考战略，战略就成了茶余饭后的闲聊。

战略转身更多的指领导人的战略素质，领导人的战略素质指领导人的所有思考是不是都基于从战略到执行。

我们用了近6年的时候才把整个华为的战略体系做实。

翻译成任总的语言：

无论从方法论，从业务战略设计，都要具备战略耐性。

举个战略耐性的例子，当年引入IPD（集成产品开发），这是是IBM很重要的主流程，在引入的时候整个流程变革是有变革方法论的。这个流程本身做得怎么样是有一个变革指数来评测。

当初IBM的变革指数满分是5分，他们做到了4.5分，我们引入时，变革委员会雄心勃勃地认为我们用三年时间达到4分，任总说你们只需要用8年时间达到3.5分就可以了。

为什么不是4.0？

他认为当初整个大环境，包括职业化的素养达不到，以4分为目标，就是为变革而变革。当我2015年离开的时候华为的指数才达到了3.8。

领导力就是要求在座各位，当你发起BLM模型的时候你要确保对这些东西是理解的。

第二是结构性的文化建设。

大多数企业对过程比较关注，不太重视结构性的文化建设。

比如价值观很好理解。

任总说：不做机会主义者，我们跟客户是真正的共生共荣，而不是利用知识和技巧让客户接受我们。

翻译成马云的语言“自己不相信希望别人相信就叫忽悠，否则就是理想的执著。”

执著理想和忽悠别人的差别是自己是否相信，这个价值观很重要。

企业战略是由价值观保驾护航的，确保你在解决机会差距的时候不是出于机会主义。

2.战略设计

整个战略设计包括两大板块：

战略板块和执行板块。

战略板块又由四个主要的板块组成，其中最重要的一个叫市场洞察（其余三个分别为：战略意图、业务设计、创新焦点），这是整个规划中耗时最长的部分。

市场洞察表示公司的核心高管对于整个行业的趋势、客户变化、竞争变化，以及对我们自己的审视和技术的理解，达成洞察共识。

只有整个的前提达成一致，业务设计时才会有意义。

如果你是一个万人公司，我认为不但要组建战略部，还要组建市场洞察部，基于市场洞察去梳理工作的战略意图，我们中长期目标是什么，近期目标是什么，该如何去设计执行，要做一定的取舍。

我们讲战略是在有限资源下的取舍。无限资源就不需要战略规划了。

基于战略意图我们需要战略控制点，既要达到客户的认可，又要有对生态圈的掌控点。

市场洞察、战略意图、创新焦点这三个是在大的流程体系里花费时间最长的，后面的执行相对简单。

业务设计完，基本这个SP（销售促进）的战略思索部分和架构部分就完成了，但是还不能落地。这时，我们就要分解到关键任务群。

3.关键任务

为了达成业务设计，有哪些关键任务需要完成。

这些关键任务一定是某个具体部门不能完成（如果具体部门可以完成，你要做的是把这个总监换掉，而不是以关键任务的设定来推动）。

关键任务往往是跨部门，同时实行时往往有一定依赖关系，包括内部的和外部的。

内部指你需要思考哪些组织需要流程调整、人力资源调整。

外部指有没有关键技术依赖。

这些都是战略层面的骨架，最终执行是BP（分解到组织和个人）。

基于关键任务和组织设计，我们要审视需不需要成立正式的组织，还是简单用小组方法去运作，排查出几个硬伤之后再判断。

用任总的语言就是：

对确定的事情进行饱和攻击，不确定的事情先打一枪、再轰一炮。

当你的业务设计和关键任务是很确定的，比如当初的第三代通讯，华为是跟随者，这是确定的。

所以我们进行饱和攻击，饱和攻击的标志就是我们有成千上万的招。

3G、4G、5G的饱和攻击应该达到什么样的度，核心的管理层应该要清醒。

而这个关键任务的设计是否需要正式组织来执行，正式组织会带来流程重新梳理，处理不好会形成梗阻，所以成立正式组织需要慎重。

正式组织成立以后，企业的人才结构是不是合理的，数量、质量怎么样？

大家常听到华为讲“炸开金字塔的顶端”，就是这个意思。

所以我们做3G、4G转型，我们知道，整个频谱带宽和效率主要靠算法支撑。

算法不是我们的强项，算法强的是俄罗斯、德国、瑞典等等，所以我们在俄罗斯收购了将近300名的数学家。

事实证明我们4G的很多高性能的设计是俄罗斯数学家贡献的。

所以一定要重新审视人才设计。

同时你要思考，对不同的域要用不同的方法管理。

在创新领域，我们要求一定要消耗预算，不要剩余。

而在成熟领域，则用很成熟的方法考核你，要把握运作效率、降低成本。

如果用同一种方法管理不同的域也是一种灾难。

这个设计完成之后， 80分的问题已经解决了，再继续落实到每一个人就比较容易了。

这就是一套完整的方法。也就是说，这是通过一天学习要掌握的主要方法论。

我希望大家先消化方法论。

由于华为和大家的业务领域有差距，所以理解方法论以后去实际操作，操作中遇到错误的时候先不要急着怀疑方法论。

这个方法论体系是有普适性的，更多的是反思执行时是不是有理解不到位的地方。

内容来源：2018年8月26日，乔诺商学院在深圳举办“向华为学习：从战略到执行”的主题学习，原华为公司集团战略副总裁郭侠进行了题为“战略思维与中长期战略规划”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方与主讲人审阅授权发布。

嘉宾简介：郭侠，乔诺商学院战略管理首席专家、前华为战略Marketing副总裁

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 李俊。36氪经授权转载。原题目《异类华为》

一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨

华为在1996年进入通讯行业，当时华为面对的都是神一样的对手，爱立信、朗讯、贝尔、NEC、西门子、富士通，还有诺基亚，这些都是百年企业，要资金有资金，要技术有技术。

但是通过二十几年的努力，华为在2017年把它们全部打败，成了通讯行业的第一。

华为，为什么可以三十年称雄全球？

靠厚积薄发。

1.厚积人才

华为目前的本科、硕士、博士一共18万人，都是知识分子。

华为为什么可以把18万人团结在一起？这背后靠的是什么？靠的是文化和干部。

文化的本质是什么？文化的背后是利益问题。

华为的文化很厉害、干部很厉害，因为解决了知识分子的利益问题。

很多企业的人不团结，因为他们没有理解文化的本质，老认为文化是口号。其实文化后面，最根本的是利益问题。

利益是大家走在一起的根本原因。

这一点是很多企业不清楚的。不解决利益问题，谁去奋斗？谁去以客户为中心？

华为的应届毕业生为什么愿意申请海外？

因为钱多、机会多、提拔快。人力资源部有规定，任何重要的岗位，如果没有五年海外的经验就不可以当要职。所以大家赶紧申请，早去早回。

文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面。

比如，任正非说干部要讲真话，这个事情很难落地。要树典型，立榜样。

以客户为中心，以奋斗者为本，这是文化的符号，但是文化背后是每个人自己的利益驱动。

动机不单纯，没关系，这是人性，但是行动到位就可以了，这就叫文化。

2.厚积研发

为什么华为可以把人才聚集在麾下，一代又一代的人才不断奋斗？

华为套路的精髓是战略，而战略是为了未来。未来能活下去，靠的是核心竞争力。

华为通过变革，形成了研发的厚积。华为是高科技企业，双轮驱动，以客户为中心的驱动和以技术为中心的驱动。

华为战略上规定，每年研发费用不低于销售收入的10%。去年收入是6000亿，研发投入了900亿，占比15%。

早期的华为没有什么钱，但任正非很大方，要把所有赚的钱都投到研发里去。没有钱，有没有钱的活法。

当时华为把钱全投给研发，今天华为的交换机，在通讯行业是全球第一。

3.厚积管理

华为厚积薄发，除了厚积人才、厚积研发，还有通过变革厚积管理。

用规则的确定应对结果的不确定，企业之间的竞争就是管理的竞争，尤其是 1000人以上的大企业。

小企业的管理要求非常简单，大企业的人多，靠的是管理的竞争。

任正非说，华为的管理就是流程化组织，就是流程和组织。西方公司领先中国这么多年，最厉害的地方就是流程化组织。

1997年华为卖41亿，1998年卖80亿，增长很快，但是任正非反而焦头烂额。因为货发不出去，重大事故频发，互相投诉。这里面没有理可评。

后来任正非去了一趟美国，他开始研究西方公司为什么能那么多人，还那么伟大？

他去了四家公司，休斯、摩托、朗讯，最后去了IBM。他被IBM震惊到了，20万人的公司井井有条，大家都忙而不乱。

任正非就下决心，华为要成为中国的IBM。他问IBM的CEO郭斯纳，能不能教教华为。

IBM的报价咨询费是4800万美金，这个价格在1997年接近4亿人民币，把华为的全年利润全部吃掉。

你会将公司一年的利润都投入去做管理咨询吗？

华为在IBM身上投了100亿咨询费，走向了全球化，走了很少的弯路，效率升高了70%，成本降低了50%。

华为如何打造自己的技术优势，形成区别于小米的竞争力？

苹果刚刚发布了手机，华为内部一片笑声。苹果的三摄模仿华为、双卡模仿华为、人工智能也在模仿华为。

为什么说华为有信心，在未来两年之内超越三星和苹果？因为华为有底气。

华为这么多员工，怎么形成我们的管理体系和技术优势？怎么从战略到执行？华为是通过三十多年的变革，做到厚积薄发的。

4.鸡蛋从外打破是食物，从内打破是新生

当1998年，华为在国内市场成为份额第一的时候，任正非焦头烂额。

他认为中国的通讯市场是有周期的，我们积累了这么多的人和产能，在未来的低潮时期如何消化？所以华为走向了海外市场。

当时华为达到了10万人，公司大了就开始产生官僚，任正非着急喊出来“呼唤炮火”的改革。

到今天，华为最大的危险来自哪里？华为的黑天鹅在哪里？

华为太成功了。2016年增长了32%，2017年增长15%，今年又在增长。

但是，这两年，华为没有一个部门做庆功活动，因为泰坦尼克号就是在一片欢呼中倒下的。

华为从一个成功走向另一个成功，最大的危险是，队伍已经开始骄纵，认为成功是必然所得。任正非焦急的是这支队伍没有经过风吹雨打。

华为现在举步维艰，但团队都觉得是小事。团队忘记了初心，这就是华为最大的黑天鹅。

物理的第二变率也叫熵增定律：在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。

现在90后孩子最大的问题是不会沟通，因为他们都生活在封闭的虚拟世界里，拿着手机。

未来手机会极大地改变中国，以前是靠群体性活动，现在是人不离手机，很多人不结婚、不生孩子，生活在虚拟环境中感觉也还可以。

手机对90后损害很大，现实生活中他们已经不会沟通了，他们和成人沟通是有障碍的。因为在封闭系统内无效能量一直增加，所以熵是一个坏家伙。

公司为什么变革？因为一直有熵增。企业在很小的时候，老板和企业一起探讨，人越来越多的时候，企业一定会走向山头、走向腐败和惰怠。

华为以奋斗者为本，从来没说以人为本。华为每年干部淘汰10%，员工淘汰5%，大家说企业有没有公平？企业内管理体系是相对公平的，但是结果没有公平。

华为怎么做？每年18万人会淘汰5千到9千人，来激活这个队伍。企业组织结构应该鼓励火车头，而不是鼓励平庸。

竞争力衰竭，就像人一样，人一定会走向死亡。但是人在增长过程中一直有熵增，癌细胞、老细胞越来越多，熵增不可能去掉，只有熵减来抵消。

人为了延缓衰老要运动，企业延缓衰老怎么办？

企业也需要运动，也就是我们说的变革。

5.以熵减对抗惰怠，用耗散获取新生

企业的自然走向都是组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成。所以企业必须要进行新陈代谢。

很多企业为什么被颠覆了？

因为它们生活在过去的成功路径里。今天的独角兽不断地冲击，把它们冲击坏了。

所以，为什么华为要变革？为什么华为要创新？为什么华为要激活队伍？这是逻辑所在。

华为想对抗熵增，就必须用熵减。华为必须把口子打开，吸收外界的能量。

华为讲创新时，从来没有说要做自主创新，华为也从来不提自主创新。因为自主创新很容易自嗨，华为的创新是开放式创新。

研发有规定，创新度不能超过30%，必须继承这个世界上的优秀成果，必须继承华为的优秀成果，创新度超过30% 就砍掉。

引导大家不要老想着激动创新，就怕很多研发人员每天异想天开，想起来就激动，结果在那闭门造车。

我们国家能富裕起来，就是因为改革开放的政策，国家必须开放，企业也必须开放。

华为舍得钱，打造出人才优势和管理优势之后，华为活下去就有理由了。

现在的经济形势不好，很多企业都非常恐惧，大家都觉得很难。但是华为今年上半年业绩已经过了3500亿，今年的增长会达到20%，过7000亿没有一点问题。

为什么华为在经济形势不好的时候也可以增长？

因为它平常锻炼好了。危机来的时候，一个是“危”，一个是“机”。

很多企业是只有“危”，但是华为遇到危机的时候，一批企业倒下就有了更多的扩展空间，恰恰迎来了机会。这就是危机。

管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径。研究表明，我们有80%的成长型企业遇到困难，不是因为缺乏正确的战略，而是缺乏企业选择的组织能力。

华为能走下去，靠的是战略吗？

我认为华为好多战略是错误的，但是华为有一种能力，当华为认识到这是错的战略时，能快速扭转它，这就是华为的执行力。

华为战略是都做，一旦发现什么事情很靠谱，华为就开始组织饱和攻击。

华为先打一枪，看看有没有鸟。如果有鸟，就再打一炮。

华为是试探，在过程中一点点发现不错的机会，之后开始千军万马地饱和攻击，不要省钱、省人。所以华为真正厉害的地方是组织能力。

企业开展各种变革，完全成功的比例是8%，完全失败的也大约是8%。很多企业不知道自己算失败还是成功。文件柜里很多文档，这算成功吗？没有。

变革成功的核心标志是什么？

标志是你公司的业绩有没有极大的增长，人员是不是可以极大地调薪，效率是不是有极大的提升。

二、华为变革的目的是什么？

第一，多产粮食，增加土地肥力。

华为变革能不能成功，看能不能使收入增长，能不能使回款增加。如果增加不了，看能不能形成黑土地，种什么庄稼都可以，这是变革的核心目的。

第二，给整个组织激发活力。

华为围绕组织能力做了很多事情。华为的干部一般4年必有一次轮换，因为这是公司的客户关系，不是你个人的，怎么能让你形成山头？

华为的研发人员进办公区域，是不能带个人电脑和智能手机的，因为这是华为公司的核心资产，而不是个人的资产。

很多公司允许员工把最重要的结果放在自己的笔记本电脑上，他一叛变就完了。所以，为什么你们看不到华为的战略成果？

因为华为所有做战略的人，都不可以带电脑。最核心的战略是只可以看，但不能在电脑上传输。

大家都能分享的战略，还是战略吗？通过管理体系，使能力建立在平台上，而不是在个人上。变革就是利益的再分配，这就是华为的核心。

1.变革的原动力：客户需求

要解决好“变革、发展、稳定”的三角恋关系，变革的原动力在哪里？

华为的原动力只有客户，华为所有的评价系统都会导向这个点。

华为不管你是奋斗还是不奋斗，就看你能不能在客户上形成绩效，变革能不能围绕着客户方面结合，这就是以客户为中心。

我发现很多公司的变革，从来不和客户打交道。所有变革都在内部做改革，结果越改越复杂。

因为他们不是基于客户检验的，不是围绕让客户更快、更省、更便宜、更准确地构建流程，而是每个部门内都要优化，越优化越复杂。

变革并不是做每一个部门的改革，内部折腾全部是成本，而不是成果。

华为组织是保证我们获取客户的能力。

华为的人才怎么找到客户原点？对人才要导向充分。

客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力。

华为的变革也强调节奏。变革要不要很快？很多企业搞变革的时候恨不得一夜之间变天。

变革在华为，是尽可能改良，而不是改革或革命。

变革是慢而不是快，变革要控制好成果，不是折腾、宣泄、激情，变革是改良而不是改革。

通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想。

华为为什么以客户为中心？因为我们的利益和客户利益没有发生冲突，而且可以以客户为中心。

比如日本海啸、成都地震、利比亚战争，我们是不是要以客户为中心？

面对生命危险的时候，西方公司全部都撤，只有华为留了下来。因为客户需要通讯，华为把设备卖给苏丹政府军，也把设备卖给苏丹的反政府军，他们都是华为的客户。

面对战争和死亡，为什么华为人会坚持留下来？为什么华为可以以客户为中心？因为华为是以奋斗者为本。

华为通过变革，统一了全体华为人的思想；通过变革，聚焦了客户的干部队伍。

锻造和铸造有什么区别？铸造是一个模子里刻出来，锻造是千锤百炼。

华为的干部千锤百炼、能上能下，能在机关、能在一线、能在基础，能在项目、能在业务，这就是锻造。

在华为，谁没有敲打过、谁没有锻造过？所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰，而不是培养。

华为的员工们为什么都要请求上战场？

因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举的手都很高，即便是装的，时间长了也就习惯了，这就是文化建设。

通过变革锻造人，聚焦客户的干部队伍，让那些年轻人的后备队伍冲上来。

通过变革实现了客户创造价值的流程的端到端，华为有15个核心流程，流程强调几个字，叫端到端，而不是段到段。

所谓段到段，就是每个部门都写流程，最后加在一起。结果每个部门写流程时，都只管自己舒服，把困难都留给别人。谁去考虑客户？

最后的流程，就是一个看起来每个部门都没有问题，每个部门都没有责任，但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段，而不是端到端。

华为靠流程打仗，不是靠组织打仗，组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管，叫GPO。

每一个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会只站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，这就是端到端地思考问题。

从客户这端到那端，通过变革实现客户创造价值的端到端流程。

华为的源动力是通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织，华为的组织图是怎么画的？最上面是客户，大客户是铁三角，后面是一层一层的代表处、地区部，最后是老板。

我负责上海的时候，邀请任总过来拜访客户，任总对签合同成功负不负责？

不负责任，他就是一个资源，所以一般不要多用任总这个资源，用不好，会坏事。

签没签合同是我负责的事情。这是华为的责任机制，每层组织是为了抓取客户。

有很多企业没有分清楚什么是老板的责任，什么是一级部门主管的责任，什么是员工的责任，把变革成败全部归结于下属。实际上不对的，老板要亲自抓这些事情。

通过变革统一了思想，通过变革建立了自己的队伍，通过变革把流程跑通了，通过变革把组织搞定了，通过变革确定了产品发展的目标是客户需求导向。

华为做产品开发，是客户需求导向，而不是技术导向。

但我们很多公司实际是基于自己在做产品，这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车，自己觉得过瘾，但是客户不知道你在干什么，这很可怕。所以，华为的产品导向是客户需求导向。

围绕客户创新，围绕“领先半步成先进，领先三步成先烈”。

华为的手机是储备一批、交付一批，储备三年以后的黑科技，但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。

华为通过变革，实现了业务和平台部门的力出一孔。

人力资源部门在企业中，应该定位成什么部门？职能部门。

华为人力资源部门用的三支柱模型，一个是HR BP（HR业务伙伴），第二个是HR COE（HR专家中心），第三个是HR SSC（HR共享服务中心）。

笔记侠注：

人力资源的三驾马车是目前大家比较推崇的人力资源管理模式，指人力资源管理分为三大领域，一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴，这三者之间各有侧重，体系建设就如同咨询机构。

在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。

举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。

华为的人力资源部门又不纯粹是一个职能部门，它更多的是作战部门。

华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP（HR业务伙伴），因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样，现在会把人力资源的专家派下去，做整个团队的人才解决方案，而且这个人受业务主管的考核。

以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴。

华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP（业务伙伴）和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱，就形成了小华为。

人力资源主管属于平台部门的监督部门吗？

业务主管给人力资源主管发奖金，所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。

当时华为人力资源部比较弱，业务部门都说他们不懂业务。

任总说，这就需要变革，销售总裁说既然人资资源负责人最弱，那把业务部门主管（销售总监）变成人力资源主管。

三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管，一夜之间，人力资源部门变成了华为最强大的部门，这就是变革。

首先要换领头，成立企业业务BG（事业部）的时候，人才调不过去，任总说，运营商总裁就是企业业务总裁，调过去以后不到一个月，三千人就过去了。

华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮，那就合并。

在华为一定要合作，不合作就把你调过去，这就是HR BP了。

HR COE（HR专家中心），是提供通用的人才解决方案；HR SSC（HR共享服务中心），是标准服务的提供者，负责提供解决方案的交付平台。

一些人事工作，比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者，都在共享中心。华为外聘这些人，他们不是华为的正式员工。

很多企业想如何激励这些人？

其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作，开收入证明还需要高激励吗？

华为是该激励的激励，不该激励的就不要乱激励。

很多公司激励错了，怎么分钱、怎么分，这里都是学问。人力资源改造后，就可以和业务部门力出一孔。

2.变革的核心命题：增长

什么是一个有价值的公司？

短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性，做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。

华为通过变革实现了战略聚焦。战略是什么？

华为在刚开始没钱的时候，集中精力开发交换机。

交换机特别赚钱的时候，集中精力开发智能传输。

两个都赚钱的时候，集中精力开发无线。

无线特别赚钱的时候，集中精力开发手机。

手机特别赚钱的时候，开始开发云计算和物联网。

这就是典型的，吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的，这就是战略。

战略瞄准了未来。未来是什么？未来核心竞争力在哪里？未来的控制点是什么？未来业务走向哪里？

一条增长抛物线到达高点之前，优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。

华为在战略方面，确定性的工作强调什么？

战略聚焦、饱和攻击。

三星和苹果把手机运作成功了，华为不断赶就可以，千军万马压过去，这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。

华为对那些战略看不清楚的产品怎么办？不确定的时候打一枪，看有没有鸟。

在华为云计算部门，专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核，如果最后发现这事情不靠谱，就结束了，说明做这没有意义。

如果发现这事情靠谱，已经证明成功了，华为就又开始将其作为确定的事情，做饱和攻击。

大家都说考核很难，分钱也很难，但是华为考核分钱的前提是什么？钱在哪里？

华为考核的前提是把蛋糕做大，每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱，所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。

财经部门怎么把蛋糕做大？财经部门的核心定位是什么？

钱生钱、资金管理。

很多公司的财务工作老想涨工资，凭什么涨呢？他说把帐做平，报销做好了。

但这在华为，不是蛋糕。

华为有7000人是财务，其中5000人是在业务环节里，他们成为业务伙伴，一个招投标项目财务专家做分析，和业务一起构造好的合同，究竟是回款快好，还是利润高一点好。

财务部门的同事和业务伙伴合作，做好一个高端的合同。

这个项目交付了，工程项目1亿美金，项目CFO和项目经理齐心协力，想办法通过计划手段，快速拉升收入，同时使得成本结构化降低，这样的财务人员是中台成员还是后台成员？

再比如，现在市场形势很好，但是缺外汇，谁有外汇？哪家银行有外汇？中国银行有外汇。

所以华为有一个融资部门，把中国电信和肯尼亚电信结合起来，那边缺外汇，但是市场空间很大，银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴，合同签订了。

这就是财务部门独特的贡献，这样的财务人员都是在扩展，而不是防守。

蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。

华为在2016年的人均收入是62万人民币，2017年人均收入70万人民币。

2016年62万人均贡献的蛋糕是300万，2017年是人均贡献350万，2018年贡献480万。

华为在人员增加20%的情况下，业绩增长2倍，蛋糕越来越大，因为大家创造了更大的蛋糕。如果人均蛋糕不大，凭什么加工资？

华为的每一个部门，都要清楚如何把蛋糕做大。

华为的原动力在哪里？

原动力都在客户，有了客户之后才能有利益。

华为的变革原动力也是客户，那这里怎么解决评价问题？

客户评价。

这是华为手机的发展历程，1995年卖14亿，2016年卖5200亿，2017年卖6026亿。大家看到这张图，可以解读出什么信息来？

华为每年都在变，华为变革是常态，变革是华为的战略之一。

每次变革都有一次跳升，华为通过有节奏的变革，不断突破瓶颈，形成行业的领导者。

华为的业绩有没有下滑的时候？

有，在2002年，那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长，所以华为的整个机制就是保增长。

华为有没有问题？

华为内部问题多得很，要是没有问题就成神了。华为问题很多，这很正常，这才是真正的企业。

问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。

就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长，后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕，还怎么培养后备干部？

华为到处都是战场和机会，所以能不断地培养干部，增长是核心命题。

企业增长有没有天花板？

华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上，企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧，对未来没有信心。

华为遇到过天花板，但是华为通过战略扩大了领域，拓展之后发现，其实华为没有天花板。

企业大了之后，增长速度会不会降低？

不会，华为会越增长越快。

3.变革的节奏：慢功夫

变革能不能一年完成？华为先做什么、后做什么、做多长时间，这是节奏。

前面讲，变革尽可能是改良，而不是改革，变革要慢慢动。

研发变革从引入到成长，十年逐步扎根并优化，华为2009年到2019年不断地变，每年的研发都在改进，十年磨一剑，变革是一个慢功夫。

我在华为做的财经变革，也是七年磨一剑，一步一个脚印。一家公司做变革，一定要有什么？

变革的订立，不要急。因为企业是长跑运动员，不是一直在冲刺，而是持续跑八十年甚至更久。

变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。我们最需要变的不是招数，而是观念。

我们很多企业说这个不可能、那个不可能，如果这样想，就不可能变革成功。

为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？

因为缺乏深层次的文化支持。

所以任正非的管理核心是抓文化建设，文化好了，其它是自然而然的事情。

领导变革，要用“目睹——感受——变革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改变”，也不是“命令——接受——改变”。

变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式，让他们目睹和感受。

做流程再造的时候，如果不将流程挖出来，让大家看看这个流程已经烂到了什么程度，大家就没有改变这个流程的决心和自信。

如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前，大家不会当回事。

毛泽东曾说：“宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。”

每个人都要承担起自己的职责。在正常情况下，企业的最高层负责文化、战略和派兵布列，员工把本职工作做好。

但我发现很多企业正好是向反的。

最高层忙着中层干部的事情，忙项目决策。

中层干部忙着普通员工的事情。

普通员工每天忙着分析中美战略、忙着发朋友圈。

在华为，大家很少八卦。这是为什么？因为没时间。

哪家公司八卦很厉害，说明哪家公司很闲。

如果这个企业闲得八卦满天飞，闲得互相比较来比较去，那肯定是因为没有承担好自己的职责。

企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。

如果老板没有格局，对变革没有深刻的感受，企业是没有未来的。

因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。

华为以客户为中心，如果是客户、员工和股东，先后顺序怎么排？

在华为，客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三。

华为战略上规定，每年可分配的资金里，股东分红只能占收入的四分之一，其余四分之三要给奋斗者。

华为要给火车头、奋斗者加满油，而不是给股东加满油。

很多企业是给股东加满油。企业的其他人，谁愿意奋斗？

如果拉车的人拿的钱最少，谁愿意去拉车？

正常情况下2B企业做不了2C，做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。

所以华为其实是一个异类，华为以前不会做渠道，现在既可以做2B也可以做2C，还可以做电商和渠道。

所以华为最大的能力是什么？

学习力。

我曾经和一个高管交流，他说刚开始和渠道交流的时候，华为像小学生。半年之后，再和华为交流的时候，渠道方觉得华为对渠道非常了解。

这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等，都是在学习。

变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期，变革可能会使得绩效短暂下滑，这是正常的。下滑很快，但上升更快。

不过有的企业变革之后，就再没有上来过，变革完就死了。

为什么华为变革后，业绩没有下滑？什么才是企业变革的好时机？华为是越挣钱的时候变革力度越大。

本来增长20%，减少2%，业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革？快死的时候，这叫壮士断腕。

华为是发展越好的时候，越变革。发展好的时候，把钱用来培育自己的黑土地。

在今天还成功的时候，把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心，不是快死的时候才想到变革，晚了就不太可能成功了。

4.华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化

IP变革用了10年，财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的，是IBM玩过且证明是成功的变革，要“削足适履”，要先僵化。

没看懂的时候，先认真读，不要谈心得，先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化，最后固化下来。

很多公司上ERP的时候，把原来的改造得面目全非，一升级就完了。

因为在开始的时候，你还没有理解变革的精髓，自己不懂的时候就要跟着师傅走，师傅教你什么就是什么，慢慢懂了之后再改，而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。

本文干货清单

利益是大家走在一起的根本原因。

文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面。

熵增定律：在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。

“领先半步成先进，领先三步成先烈”。

蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。

问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。

变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。

为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？因为缺乏深层次的文化支持。

企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。

内容来源：2018年9月14日，在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中，李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。