7—ELEVEN，日本便利店的老大，在日本有近2万家店铺。日本的便利店作为发展最好、最成功的模式，一直影响着国内的便利店。可以说，中国90%以上的便利店都是采用日式便利店运营模式，运营不存在失败的问题。第二，暂时很难超越日本的便利店运营能力。便利店是资产导向的，如果重视经营质量，很难快速发展。
日本便利店打法失灵，谁会是中国的“便利店之王”？
【灵兽山】观点：得益于零售进化、人均GDP过万、消费习惯改变和对便捷需求的增加，这些便利店发展的前提条件已经成熟，便利店已成为实体零售的风口之一。日本便利店作为发展最好，也最成功的模式，一直影响着国内便利店，可以说国内90%以上的便利店都采用日系便利店经营模式，并不存在打法失灵的问题，之所以有打法失灵的认识，不是其理念、能力和商业模式的问题，而是在国内的发展模式问题，或者说开店策略这个打法有些失灵，但这主要是指7-ELEVEn，而罗森发展的很快。
至于中国“便利店之王”这个标签，并不能以门店数量去衡量，而应以坪效和利润来定义，在这方面还没有能超过日本便利店的，一、国内便利店门店规模占有优势在便利店百强中前4名都是国内品牌，石油系的易捷和昆仑好客分列第1和第3，美宜佳排在第2，这3家门店数量都超过了20000家，第4名天福便利有接近6000家门店。
排在5-7名的才是日系品牌罗森、全家和7-ELEVEn，门店数在3300-2300家之间，可见国内品牌门店数量远超日本品牌，这是有原因的。石油系显而易见是依托于遍布全国的加油站，因此便利店选址这个难点并不是问题，而美宜佳的扩张模式与传统模式不同，先天特殊性无论是日本品牌还是国内品牌都难以复制。就规模而言国内便利店品牌完胜，日本3大品牌扩张缓慢，主要是早期一直将连锁直营作为策略，而且对鲜食工厂等重资产投入较大，在未开启加盟模式时扩展就很慢，尤其是7-ELEVEn，全家便利的问题在于国内授权争议，
而罗森目前已进入了快速发展且盈利的阶段，未来几年门店要达到10000家。二、暂难超越日本便利店经营能力便利店是重资产业态，重视经营品质，要快速发展是有难度的，便利店以单品管理和高坪效作为运营重点，也就是通过商品和服务的叠加完成高销售额。日本便利店围绕此做经营，延伸出即食鲜食、商品开发、差异化、一日多配、高效物流和运营督导等工作，
在精细化运营推动下，7-ELEVEn国内某些店可以单店日销25000元，罗森和全家也因为原创差异化占比高，商品毛利率也高于国内便利店品牌。而规模庞大的石油系品牌日销大部分都是几千元，有资本催化的数字化便利蜂，平均日销也只有5000多元，这种结果与日本品牌坚持既有理念和注重系统性运营有关，从人效和坪效上说，国内品牌短期很难超越，不是不能在未来超越，而是现在太关注跑马圈地、资本和所谓数据化，在商品开发、供应链和物流管理、运营督导及支持系统方面工作还不到家。
三、发展模式需从规模向质量转变要规模还是要质量？一直是零售发展的一对矛盾体，从逻辑上看，先占领市场再提高品质并没有错，此时市场占有率毕竟更重要。但连锁业态有很大不同，尤其是高速扩张离不开加盟模式，而对加盟商来说，投入不怕，赚得少和周期长才可怕，说白了，就是要让加盟商赚钱才行，而这个基础必须建立在强大运营体系之上，否则加盟问题就很多，从而最终影响品牌口碑，加盟本身就存在博弈与合作的特点。
用生鲜连锁品牌钱大妈做例，其发展很快，全国有3000多家店，但有500家店在寻求转让，什么原因？因为亏了还看不到希望，要想实现又快又好也有机会，比如罗森便利店在基础夯实后，才有地区大加盟制的门店快速扩张，今年还实现了入华25年首次盈利，而且开始向10000家门店的目标前进。事实上现在很多品牌规模越来越大，但门店盈利能力还是较弱的，从这点上来说，还是存在经营隐患的，
四。综上所述，便利店其实是零售业的高端业态。做好单品管理和数据分析、产品研发和假设验证、需求创造和生鲜卫生等工作，并不是那么容易的。便利店其实要求每一个单品都要有爆款逻辑，往往这样的目标就是让店铺规模当前化。日本便利店的发展也存在很多问题，主要是老龄化和少子化这两个极端。比如招不到人，就无法24小时运营，会延伸出很多财务问题，但这是商业模式需要调整和创新的问题。
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