永辉超市的生鲜运营在国内零售行业是比较好的，很有可能在社区生鲜上有所突破。永辉连锁超市的生鲜品类是国内大卖场领域最强的，永辉的口碑也是靠生鲜经营建立起来的，有很好的基础；超级物种是永辉新零售业态的旗舰，生鲜也是其主要组成品类，与永辉超市形成互动和相互支撑；永辉的生鲜供应链非常强大，可以支撑全国上百家连锁超市。丰富的物流能力和经验，与供应链的结合会很好的控制运营成本；从上面我们可以看到，永辉超市的能力恰恰是社区生鲜的条件，包括自身的管理团队，门店和物流辐射的区域，社区新零售模式的打造，这些都是永辉进入社区生鲜的优势，资本运作能力也很不错。
永辉的股价从2013年的3块变为现在接近10块，几年内成长为生鲜巨头，甚至有人把永辉称为中国未来的家乐福沃尔玛，个人认为永辉拥有如下四个核心能力，而每一个核心能力都存在较大壁垒。其一，卓越的供应链管理能力，采购物流均奉行精益原则，提升效率，降低成本，相同品质的产品能够最大限度让利顾客，我们可以自己到永辉超市体验一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鲜品类。
一般来说超市的生鲜都是起到引流作用的产品，毛利最低，但永辉的生鲜在保持超低价的情况下，毛利可以做到13%左右，这个数据是竞争对手难以企及的；其二，前台销售能力，通过货架、堆头、购物场景设计提升顾客购买意愿，提升顾客体验；前台销售能力最大的体现就是超市的前台毛利，货架摆放、关联陈列、场景设计等现场工作都是提升顾客购买意愿最直接的手段。
还是建议大家到永辉体验一下，北京的绿标超市店所有货架的摆放井然有序，与竞争对手相比差异化非常明显，其三，人力资源制度设计，独创合伙人制与内部赛马机制能够最大限度地调动员工积极性，参与到公司建设中，员工流失率仅仅为2%；永辉从2016年开始推合伙人制度，半年完成制度变化，每个合伙人、小店长自负盈亏，给员工“断奶”，极大提高了员工的积极性与单兵作战能力。
从店内来说，由于内部合伙人“赛马”与淘汰，每个店的运营效率都大大提高，就北京鲁谷店来说，在销售与利润都保持增长的情况下，从前2016年店员人数由330人降低到210人左右，人力节约就是永辉整体运营效率的提高的一个直接证据，其四，积极孵化新的零售业态，保持自身活力不断进化。目前最新实践包括：超级物种、自助收银、APP扫码购、社区服务等，
为什么福建的永辉超市在重庆开了那么多店？
永辉超市太强，而重庆的重庆百货在超市这块太弱。截止到2017年上半年，永辉超市共有549家门店，其中，永辉超市发家之地福建，有126家门店，而远在西南的重庆，居然也有108家门店，排在后面的上海，也只有59家，从永辉超市的角度来看，强力布局西南，正是因为在西南地区开超市比较赚钱嘛。永辉超市2017年半年报显示，公司福建大区的毛利率为17.42%，华西大区紧随其后，达到了17.06，而其他大区多为15%左右，东北大区甚至低至12%，
别看这两个点的毛利率，就永辉超市几百亿的营业收入来看，就是好几个亿的毛利啊。超市本质上还是个帮人卖货的行业，难赚钱，毛利多几个亿，一下子就把竞争对手甩开了，除了在重庆保持优势，在四川继续开店，永辉超市最近还投资了四川的红旗连锁，成为仅次于实际控制人的二股东，看来东南王还想成为西南王呢。当然，永辉超市这么看重西南市场，也与这里的商超竞争不那么激烈有关，
永辉超市目前比较弱势的地区，湖北有四家商超上市公司，山东有家家悦，湖南是步步高的天下，而云南有本来开药店后来转行做便利店的健之佳。重庆虽然也有重庆百货旗下的超市序列，但是，整个重庆百货近年有衰落之势，而且重百原本以百货业务为主，近年开始介入汽贸业务，超市本就不多，做的也是一般，难以跟业内最具创新性、成长最快的永辉超市竞争，
现在部分超市都在倒闭，为什么只有张轩松的永辉超市一直在开新店？
说到底是因为永辉超市激励员工的政策——门店合伙人制度。店铺合伙人制度的定义店铺合伙人制度的核心是把员工的利益和公司的利益捆绑在一起，让员工以老板的心态对待公司和自己的工作。永辉超市的店铺合伙人制度，用超额利润分成制度来激励员工。根据各门店的实际情况，制定利润目标。结算时，如果金额超过利润目标，店内所有员工将按照一定比例分红。
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