怎样清晰企业内部的权责界定？
16.怎样清晰企业内部的权责界定?A 、请问,我们平时生活所说的“一个萝卜一个坑”,是什么意思?是先有萝卜、还是先有坑呢?肯定是先有了坑,然后种上种子,才会长出萝卜吧。一样的道理,企业里肯定是先有职位,再有职位上的这个人,然后需要这个人去执行这个职位的“权责利”既然这样,那就好办了。既然先有职位,那我们肯定是需要时才设立的,在设立这个职位之前,我们先要把这个职位的责权利设定出来,一旦人到位了,是不是这个岗位的责权就比较清晰了呢?很多企业一般都是一直一味的招人,从来就没有明细的“组织机构”规划。
一旦人到位了,就是“你先干着吧”,这个人到位之后,根本就不清晰自己的职责范畴,从而导致企业内部的权责不清晰。B 、我们一般说企业内部就两件事:“管理、经营”,也就是说,企业的管理就是责权利、企业的经营就是量本利,无非就这两条主线。那么既然责权利中有三个词同时存在,那么请问你的企业里是否把这三个维度全部都能划分清晰呢?很多企业的一些岗位权责不清,表面上是权责不分,实际上内核里却是“利”的划分不清晰,从而导致员工遇到问题推诿扯皮,展现在表面的就是权责不清楚了。
C 、我们相信不相信一句话:“看得见的永远比看不见的更加真实有效”。假设,我们有一个理念在现实的工作中应用了,并且有了一定的见证,是不是这个理论对人们的震慑力就更强了。我的意思是说,如果企业里职责不清晰的话,一部分原因也是因为,企业里的员工没有文本性的学习手册,就是你们公司的员工岗位责任职责范畴没有形成文本,或者没有上墙。
问题问的专业，不应该在互联网上寻找答案。1、什么是商业模式？这个问题好像几乎没有统一答案。目前我知道的有三种说法或理解。（1）盈利模式就是商业模式。比如高速路运营的商业模式，就理解为收费模式。这显然太简单了。（2）有一种叫商业模式画布的，将一个企业为什么能挣钱分解为9个环节，从资源到客户，其本质是一个整合营销的概念。
（3）满足客户需求的价值方案就是盈利模式。起点是客户需求，即企业能够客户提供什么价值。然后是满足这个价值需求的技术方案是什么？第三环节是这个方案里面企业能得到什么利益。最后是企业应该投入什么样资源。当然这是简单说了。这四个环节构成了一个闭环，企业盈利能力或服务能力取决于死者中的短板，如木桶理论。2、如何判断一个企业的商业模式首先，要了解这个行业价值链上的分工关系。
从矿产原料，到冶炼加工，到零部件生产，到组装，以及研发与品牌。不同企业行业链条之间合作模式是不一样的。比如钢铁行业，上游铁矿处于国际垄断，他的盈利方式是成本加利润，再加下游剩余索取。中游钢铁具有成品钢铁定价权，依据行业数据和自己内部运营综合定价。钢贸商呢，成为下游用钢企业的代购，即资金成本加利润加成。
其它行业情况由于竞争格局不一样，肯定模式不一样。其次，看企业所在行业环节和经营策略。所谓行业环节就是上面举例钢铁那样，看这家企业是铁矿商，还是钢铁制造商，还是钢贸商。所谓经营策略，一是这家企业是如何安排资本的，是如何界定企业边界的，即和上游与下游企业界面在哪里。是经营一个环节，还是两个环节？是服务什么样的下游等。
比如同样是一家钢厂，有的钢厂有自己铁矿厂，有的没有自己铁矿厂，但是有铁矿方面的物流。而有的就是单独的炼钢一个环节。这两种企业商业模式肯定不一样。或者有些钢厂只生产板材，而有些生产型材。那服务的下游产业不一样，商业模式也不一样，因为他们给客户提供的产品方案是不一样的。以上简单聊一聊，实际情况是非常复杂的。
如何明确股东会、董事会与总经理的权力边界？
首先说定位：这个定位是由公司法规定的。1、股东会是公司最高权利机构，公司的大事都是由股东会来根据股份数和股东人数投票决定的，这个具体规则，有部分是公司法规定，部分是公司章程可以自由约定。2、董事会，是由公司董事组成，董事由股东会选举，董事会拟定公司经营计划、分配计划、在股东会授权范围内，决策公司事务，是代表股东行使决策权力的机构。
董事长由董事会选举。3、总经理主要是执行公司既定计划，在董事会授权范围内，行使一定权力。是由董事会聘任的。应该这样来说具体边界：股东会是最高权力机构，决定公司增资、减资、合并、分立、章程修改、董事选举等重大事项，法定由股东会行使，除法定事项外，公司章程可以约定股东会和董事会的决策事项，但是对于董事会作出的决议，经股东会表决也可以撤销。
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