合伙人制度是什么？
合伙人制度是什么？随着中国经济形态和商业模式的不断更新，互联网思维对管理的影响也是越来越深。新的组织形式和商业形态也需要能够适应现代业务发展的管理模式，而合伙人制度成为很多公司的选择，这一模式不但能够调动个体内部工作动力，同时还为公司带来新的发展机遇。合伙人制度近年来在中国管理理论和实践中越来受到关注，它与双层股权结构有着紧密的联系。
部分企业界认为合伙人制度是随着阿里巴巴在美国上市后逐渐受到业界关注，是对上市公司的控制权制度的重大创新，实现了拥有同股同权形式却同时实现了双重股权的效果。双层股权结构自20 世纪80年代开始兴起于美国，公司管理层通过持有那些具有高比例投票权的股票来达到保护公司的目的，防止那些恶意机构投资者的收购。纳斯达克股票市场（ NASDAQ ）及纽约证券交易所一直允许此类股权结构的公司交易，而纽约证券交交易所（NYSE）后来调整了有关规则。
纽约交易委员会1988年却开始不允许双重股权结构公司上市交易， 对这些公司进行整理限制。然而市场方面公司却需要新的制度来满足其发展需求，资本市场也不得不在经历允许和禁止反复调整后允许各交易所采用双层股权结构。而阿里巴巴和部分研究者却不认为合伙人制度与双重股权结构相同，认为这是一种创新的股权结构制度，实现了公司控制权与股权的分离，即对于持有较少股份的合伙人可以通过该种结构实现掌控公司控制权，即使减持股份也不会对公司控制权产生影响。
有人则认为其本质上与双重股权制度没有区别，是对双层股权制度的改进，最大的改进之处在于将个人魅力转化为团队影响力。合伙人制度的定义也有不同认识。辛全刚、杨东红（2017）将事业合伙人制度解释为：能够有效激励和约束公司员工的机制，通过事业合伙人制度充分发挥人力资源的关键部分，达到公司股东与职业经理人利益目标捆绑，风险共担，促进公司可持续长久发展。
这个概念与阿里巴巴和法律层面的合伙人制度是不相同的，本文中提到的概念都是指这个定义。一、合伙人制度的沿革合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，是一种最古老的组织形式。由于海上贸易而流行，资本家的资本积累实现后不愿意冒险出海，故投资航海者运销货品，按照出资比例分配盈利。如遇亏损，出资者仅按出资比例承担责任，而航海者则承担无限责任，“康孟达”被视为合伙制的雏形。
这种合伙形式后期逐渐拓展到陆上贸易，出现了隐名合伙和两合公司。现在法律意义上的合伙，指的是被律师事务所、会计事务所、咨询公司等股东人数偏少的非上市公司使用，往往是自然人、法人和其他组织依照合伙企业法设立。我国是2007年6月出初开始实行《合伙企业法》，第一次提及了有限合伙制度。 我国目前的合伙人制度主要是为了保障管理层的控制权。
二、合伙人制度发展趋势中国的合伙人制度典型的实践者主要有万科、海尔、阿里巴巴、华为等企业，合伙人制度在中国逐渐应用广泛，能够为企业发展提供新的动力和机制。随着中国发展进入新时代，社会经济全面高质量发展，人力资本时代已经到来，合伙人制度成为与当代中国实际结合最为紧密的一种组织制度，能够更好地满足当代企业管理需求，应用空间广阔。
康至军认为“知识型员工将以事业合伙人的身份，真正主导自己的事业与未来，雇用时代正在瓦解，合伙人时代即将到来”。三、合伙人制度模式合伙人制度目前主要采用三种模式：1、合伙人分级模式多元化发展、平台型公司可采用分级模式，这种公司一般融合了多种业务单元，对人员的素质能力要求差异较大，不仅不同业务单元需要的能力不同，而且需要 具备整体业务单元综合能力的素质。
满足不同板块能力要求的合伙人为初级合伙人，能够同时满足两种能力要求的即为高级合伙人。分级模式最大的特点是多种业务单元组合，需要不同业务板块合伙人的参与，而高级合伙人对公司整体业务发展提供保障。多元化业务组合，吸引不同板块能力的合伙人，同时高级合伙人保证了整个公司平台的统一性。总部区域分公司适用这种业务模式。
2、合伙人分类模式 分类模式适用那些对资本和人力资本都比较依赖的业务，比如投资理财、基金证券等，这种模式包括普通合伙人和有限合伙人两种。普通合伙人有着更大的经营决策权，对公司承担无限责任；而有限合伙人对公司经营管理不产生实际影响，对公司只承担有限责任，其决策权和分配权也相对小。 该模式适用于那些资本密集型、股权较为分散的企业，主要是保障统一的决策权。
3、合伙人高管模式这种模式适用于像互联网那样的企业，其最大的特点就是扁平化程度高。扁平化组织的管理与合伙人制度比较类似，主要以小团队为单元运营，每个人都要对经营成果和盈利水平负责，尽管并没有明确个人的股权分配。这种模式下不需要重新设计管理机制，在现有结构基础上保持对员工的有效激励即可。这种模式主要应用在公司高管团队管理机制中，能够保障团队决策的统一，防止组织过分分离 。
4、全员合伙人制度模式 全员合伙模式本质上是一种激励方式的改变，只分配少量股权或者仅授予员工没有决策权的股权权益，对公司的实际决策机制不会产生影响。全员合伙人制度在具体设计上与其他模式相似。四、合伙人制度类型1、双层股权结构模式双层股权结构在美国和加拿大已成为一种广为应用的股权结构。公司一般在市场上发行两种不同的股票 A 和 B ，A 股表示同股同权，B 股一般为公司创始人持有，比 A 股拥有数倍（一般10倍）的表决权。
通过赋予公司创始人与投资人不同的表决权，以满足创始人对公司的实际控制需求。采用这种结构的公司一般都是家族企业或新兴行业，公司的创始人或者核心人员希望拥有公司的控制权。2、业务合伙模式在咨询公司、投资理财、证券基金等人力资本起主要作用的行业中，或者那些需要整合多种业务板块的平台型企业中，一般按责权利对等的原则，把合伙人分为两种：初级合伙人和高级合伙人。
初级合伙人往往只负责公司内特定业务或者为小团队的领头人，具有较高的独立性来运作团队，自主进行业务开展和经营，分享团队经营利润；而高级合伙人需要承担跨职能或者跨部门的职责，例如阿里巴巴在创业初期就采用这种机制。3、事业合伙模式事业合伙模式的管理特点体现在将共同经营目标从公司层面下移到事务层面，既不涉及法人主体或工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为利润分享的单位，而将某一业务、产品、项目、区域作为独立会计核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这一模式常见于国内的房地产行业。
较为典型的是万科的合伙人制度，其主要内容主要包含持股计划与项目跟投。五、合伙人制度的具体设计合伙人制度的具体设计包括四个方面内容：合伙人选定、合伙人团队建设、合伙人股权配置、动态管理。1、合伙人选定合伙人制度给企业发展带来新的机遇，能够有效激励合伙人主动凝聚团队，选拔合伙人团队则显得至关重要。合伙人团队的成立原则上都是基于相互认可彼此事业理念，经过一定时间或者沟通才能确定相互匹配。
企业发展到一定规模后，则需要将这些理念逐步制度化。2、合伙人团队建设（1）合伙人愿景管理。合伙人是因为具有相同的发展理念而组合在一起，形式上看来是股权或者利益将合伙人联系在一起，不否认股权或利益的重要性，但本质上是合伙人的发展愿景将彼此凝聚起来，即企业要成为什么样的共识，这就需要合伙人将愿景清晰表达并达成一致。
（2）建立合伙人议事规则。合伙人团队建设除了要规范日常沟通反馈外， 还要有固定的方式去进行正式沟通，包括定期举办的会议或者座谈会等形式。这样既可以保证决策过程的严谨性和可接受性，而且可以解决合伙人之间的不一致。议事规则需要注意三方面内容：① 召集。为了保障重大决策事项的内部管理机制，公司一般保留创始合伙人召集合伙人的权利。
② 提议。会议召开前需要提议者提前在一定范围公示提案，其中那些只涉及部分合伙人的内容需要经过有关人员的认可。③ 表决。一般在三个方面进行明确：参会人员比例、赞成人员比例、书面留档。3、配置合伙人股权（1）股权配给。股权配给包括两个问题：股权的比例和价值。①股权比例。人员能力决定配置的股权比例，而非只参考出资额。
合伙人团队决定了每位合伙人对公司的独特价值，而这种价值的依据就是人力资本价值， 也就是合伙人能够为公司创造的价值。股权比例一般设置上限：单个合伙人一般不超过50% 。②股权价值。一定规模或上市的公司一般采用市场价值通用的方式评估。对于规模不大且非资本型的公司，要避免成本较高的价值评估方式。合伙人制度中的价值评估与市场通行方式不同，并非出于收购或者清算的目的需要核算精准，主要是梳理合伙人之间的关系，只需要保证相对公平，能够在合伙人之间形成共识即可。
（2）分红权配给。股权配给确定了公司的控制权分配，能够保障公司的发展沿着主要合伙人的意向发展。分红权本质是合伙人的激励设计，是一种对合伙人团队中管理经营责任的价值肯定。分红权设计较为灵活，一般有以下方式：①同股同权。分红权的比例与股权持有比例相同的收益权；②分红权适度放大。分红权对参与经营的合伙人适度增加；③虚拟股设计。
对于那些还没有分配权和决策权的后备合伙人，只享有分红权，虚拟股便达到不稀释股权和激励后备合伙人的目标。4、动态管理（1）合伙人的进入。合伙人团队在建立后不是一成不变的，面对复杂的经营管理环境，需要持续引进新的合伙人来解决业务多元化和对人才的多样化需求，合伙人团队需要一定的开放性和流动性。合伙人制度体系搭建完成后，确定新的合伙人需要考虑六个因素：定人（谁能成为新合伙人），定种类（持有何种股），定量（持有股权数），定价（股权实现价值），定方式（如何获得股权），定来源（新增股权的来源）。
（2）合伙人的退出。合伙人的推出机制必须在团队建立时明确，可以直接表现为股权回购，需要明确回购主体和金额。回购主体一般优先创始合伙人，确保其对公司把控。回购金额一般按照合伙人进入时的方式进行。（3）合伙人的激励与考核。合伙人制度是一种对企业管理层权利结构的创新机制，制度设计本身包含了股权和分红权的确立分配，整体看来，合伙人的激励机制主要有三种：基本年薪、绩效年薪和分红。
合伙人制度作为企业的一种内部管理制度，在选择具体模式时应首先关注公司治理层面，同时注意将合伙人制度与职位体系、薪酬体系相结合，才能更好的解决传统公司治理结构下所有者与经营者“貌合神离”的问题，真正将“资本雇佣劳动”转变为“劳动雇佣资本”。六、合伙人制度利弊合伙人制度的施行可以转换人才身份，它强调合伙人对公司独特价值贡献，并对合伙人创造的实际绩效及时给予回报。
传统的分配制度中将员工工资视为企业成本和负担，企业收入在扣除各项成本后将大部分盈利按照股权配置比例分配给股东，只是将很小一部分分配个员工，合伙人制度则改变了这种机制，更加强调了合伙人对于公司价值的创造和分配权。合伙人制度只适合知识密集型产业，而非劳动密集型产业。根据《公司法》，上市企业必须做到同股同权，而要实施合伙人制度，公司控制权由合伙人根据协议确定，忽略了上市企业中其他股东，这样便在国内无法上市。
合伙人制度的主要优势在于以企业价值创造为基础，强调人力资本的价值贡献，为核心技术、管理人员提供机会，创造了一个自下而上的愿景使命、价值驱动的共同目标、主动参与的共同事业平台。合伙人在价值共创、目标共享的基础上加入了责任共担的风险，能够对核心人才产生有效激励，从强调员工个体能力转换到强调团队能力，形成知识能力互补。
实现企业扁平化管理，提升合伙人及整个组织的信任支持从而提高效率。具有合伙人边界调整的人为可控性。不需要承担无限连带责任。合伙人制度的不足主要在于其合法性不足即法律保障的缺失。合伙人制度在我国企业治理中尚处于初级阶段，缺少法律制度建设和保障。合伙人制度还存在忽视其他利益相关者的缺陷，管理透明度较差，容易造成创始合伙人控制问题。
任正非是如何玩转华为事业合伙人的？
感谢您的阅读！以任正非的个性，华为是不会有事业合伙人制度的！当然你先得了解什么是合伙人制，什么是事业合伙人制度？事业合伙人制度和合伙人制度是不一样的。一般合伙制度，指的是共同出资、共同经营、共享收益、共担风险。大家一起出钱，一起出力，一起承担风险，等于说这是一种平等的责任和利润共享。而事业合伙人制度，本质上是以公司为平台，与人才建立有别于雇佣关系、股东关系的新型关系，其实我们说的更为明确一些，就是从打工者到事业合伙人的升级，其实是为了让合伙人能够不出现自己是打工者的观念。
目前我们知道的，阿里以及万科都属于事业合伙人制度。我们为什么说任正非的华为并非使用的是事业合伙人制度？我们知道华为有着其独特性，华为目前的股东只有两位，一位是自然人任正非，另外一位是非自然人华为工委会。其中任正非的股东比例只有1.01%，但是你不要小看这1.01%，因为占据98.99%的工委会，它并非是自然人。
也就是说华为的实际说话人还是任正非！华为采用的是虚拟股份，也就是说将这98.99%的利润收益分给占有虚拟股份的员工。相比事业合伙人制度，华为的虚拟股份所起的作用性可能性会更大，虽然说华为虚拟股份不具有决定权，但是它具有收益权。如果你说虚拟股份是事业合伙人制度的一种，我可能并非那么赞成，因为虚拟股份毕竟它是没有决定权的，它实际上和红利年终奖类似。
什么是事业合伙人，它与股权激励比起来有什么优缺点？
就是合伙人制度。同甘共苦，一起担当。合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
一、事业合伙人的本质是打造企业家群体这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。到底什么是事业合伙人？和股权激励有什么样的关系？很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。
换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。那么，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。
另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。我们认为，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。
事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。打个不太恰当的比方，如同在公司里建立起一支类似党的组织。这群人抱有共同的理念，共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗终身。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。二、企业二次创业需要事业合伙人为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？首先，二次创业呼唤事业合伙人。
中国企业的发展，普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次创业，就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍。这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地，要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情，还要能够保障企业基于未来的核心能力（见图1）。
图1：事业合伙人五项基本标准各位再给公司做事业合伙人计划，可以拿这张图原封不动地去用。我们在近十个项目中都使用了这张图，框架不变，语言略做调整，所有老板都说，正是他想要的东西。为什么会百试百验？正是因为这是中国企业现在面临到的共性化的问题。其次，获取关键人才的要求催生事业合伙人。正如彭老师讲的，21世纪企业的竞争体现为创新竞争，具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。
如何获取关键人才？让他们单纯地去打工已经不现实了。在人的价值不断彰显的今天，企业不得不把人才纳入合伙人的行列，与他们共同决策企业命运，成他们共享企业经营成果。第三，资本市场的发展使得事业合伙人成为普遍现象。如果没有股权市场或者叫资本市场的繁荣，合伙人体制也走不起来。如果对事业合伙人的激励都要老板来买单，事业合伙人机制就不可能像现在这么繁荣。
第四，管理技术使得事业合伙人贡献核算成为可能。任何管理机制都以信息技术为基本保障，信息技术发展不到位，管理机制是无法落地的。目前，管理领域的信息技术越来越细化，核算一个经营单元甚至一个部门的价值与成本可以做到没有任何遗漏，衡量事业合伙人的贡献就成为了可能。因为以上四个趋势，事业合伙人机制和股权激励现在成为了一个热潮。
三、传承使命、引领文化、创造价值是事业合伙人的责任研究各家公司事业合伙人的标准与条件，可以看出有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，不断为公司贡献力量。这两条是构建事业合伙人机制的基本方向。比如阿里，对事业合伙人的一个标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力。
复星也是如此。所以，这两条成为评价事业合伙人的一个共性化的要求。很多企业家会说，我不要股权激励，我要实现事业合伙人体系。其实他要的就是这两条，是希望建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的团队，是把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。很多人说公司老板抠门，不愿意真心实施股权激励，其实并不是，当你真的实现了这些条件，老板何乐而不为。
四、事业合伙人的核心是“共担”从建立事业合伙人机制的各家公司来看，都希望谋求达到一个目的——建立一支共担责任、共享价值的团队。阿里、万科也好，华为也好，所有的制度安排都在围绕这一点进行。阿里要求候选人在任命前，要拥有一定的公司股份。从某人成为合伙人之日起3年内，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的60％。
3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的40％。万科强调事业合伙人要与股东捆绑在一起，共同持有万科股票，共冷暖，风险共担。在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资额不得低于一定数额购买公司股票，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中，则要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与。
华为员工的收入结构包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3。职级越高，股票部分的占比就越大。华为股票需要员工出资（年终奖金和贷款）购买，从而形成利益绑定。为了形成“共担”，事业合伙人评价机制里，态度、价值、责任心的评价置于最前，不管是叫价值观的评价，还是叫责任心的评价，或者是态度评价，评价内核是相同的，是要看你这个人，是不是符合我们这个团体宗旨、目标、追求。
五、事业合伙人机制是公司治理与管理体系的有效补充阿里的合伙人模式出来以后，九个董事里面有五个董事是合伙人会议推介的，那他是不是已经分得了董事会的权力？合伙人会议的决议是不是就已经成为了董事会的决议？合伙人机制是不是已经取代了治理机制？还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。
不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。
事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权利，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。
升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及到这一支组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。
因此，合伙人的会议更有点像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以，事业合伙人机制更多的是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
六、获取控制权是事业合伙人的客观效果研究美国资本市场的数次并购浪潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之，谁对这个公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展。
权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益的时候，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式的变化在进行。中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。
再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董大姐，说愿意给她一个亿创办她自己的企业。这说明在当代的资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。当初阿里上市时，最担心的也是这个问题——上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的一个模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。
阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。此外，如果提名的董事一直未被股东大会同意，章程中又规定合伙人有“过渡董事”指定权。“过渡董事”不需要经过股东大会同意，任期一年，直接补缺董事空位，使合伙人的董事提名权得到真正行使。这样的机制设置之下，阿里的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。
这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。当然这个代价太大了，而且以阿里的发展趋势，现在基本上已经没有太大可能。万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。
万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有宝万之争的提前爆发，再过五年左右万科的这个计划可能基本上会实现。
在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同，认为是彰显了企业家的价值，金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。
我们的观点，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。七、事业合伙人的四种模式从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：（一）创始人模式。是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。
在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。（二）企业精英模式。合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。
复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。这其中可以看到，虽然说阿里定义的是你入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。
（三）管理团队模式。这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。（四）全员合伙人模式。有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。
乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。它的计划是在去年12月份，把合伙人计划做一个全盘的新的调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。八、多层事业合伙人实现不同岗位创造最大价值从结构设计角度来看，我们把事业合伙人分成单层和多层结构。
单层结构很容易理解，整个公司是一支合伙人团队，其中有角色的划分但是没有层级的划分。多层结构指的是什么呢？指在集团、分子公司、业务线、部门等各核算单元，都建立起不同层次的事业合伙机制。阿里、腾讯等公司，都是采用多层事业合伙机制。传统单层事业合伙人与股权激励下，分配和价值实现其实是一体化的，容易造成搭便车的问题。
随着资本市场越来越独立化，企业本身商品化，股价的高低跟企业的业绩经营之间不完全是正相关关系，股权激励就会出现问题。你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你还拿得很高。有个很典型的例子，有家公司的CEO上任四十多天就被解职，结果拿了两千多万美金的期权，价值分配和价值创造出现了严重的不对等。
多层事业合伙机制下，每个事业部、每个子公司、每个核算单元，都有各自业态的估值逻辑。在此基础上，分别建立起各事业部、子公司、核算单元的股权激励，可以实际操作，也可以实行虚拟股权。各事业部、子公司、核算单元的总体价值，又构成整个集团的价值结构，从而建立多层事业合伙人股权“上翻机制”，在集团上市公司层面解决流通的问题。
多层事业合伙人机制下，价值评价与分配和价值实现出现了一个分离。我们通过企业的价值体系来进行价值评价和分配，再通过兑换到上市公司的流通性股权来实现最后的价值实现，这样其实就解决了传统搭便车的问题。你在哪个位置所创造的价值，就拿这个经营实体的价值对等的价值激励，最终带来价值上翻。有个案例，某家公司的管理层，开始时都希望往集团层面走，希望担任集团的副总裁、总裁，职务越高，拿到的股权期权份额也越高。
我们帮公司建立起多层股权激励体制时，一位副总就非常主动地提出申请，要去西南片区当子公司的总经理。为什么？他说：我的资源在那边，能力在那边，相信经过两年，上翻上去的价值比做副总达到的价值更高。九、拓展外部事业合伙人构建企业生态沿着事业合伙人的思想，有些企业将事业合伙人的范围扩展至企业所在产业链的利益相关者，从而形成一个生态体系。
很多公司规定内部员工才能成为事业合伙人，一些更加开放的公司，像小米、乐视，明确提出来“但求为我所用不求为我所有”。产业链上的供应商、经销商、外部的战略合作伙伴、其他的外部专家，不管什么样的角色，只要给公司创造贡献的，都可以纳入到事业合伙人机制里面，按照所作出的贡献获取相应的价值分配。它的本质是什么？就是除了给劳动定价以外，让价值参与到增值部分的分享当中。
有一家公司，今年计划销售收入要达到去年的近6倍。总经理做了个庞大的组织和人员计划，老板就不干了，6倍的销售收入能不能达到尚且未知，这一下首先要增加大量成本，所以这个计划迟迟得不到批准。我们把内外部事业合伙人体制推出来，这个问题就迎刃而解了。老板说和三个经销商吃了顿饭，每个人认领了三分之一的销售收入。为什么？因为公司有上市计划，经销商也十分清楚企业的实际情况，很乐意参与到企业增值的收益分配中来。
在这两年资本市场比较活跃的情况之下，越来越多的人愿意参与事业合伙人计划变化，把现金性收入转化为增值收益。乐视、万科现在都有合伙人内外部结合的做法。乐视为实现年销售150万电视的目标，改变了原有线上单一的渠道，增加了新的线下渠道，推出了“LePar 超级合伙人”计划，并将此计划延伸为 “O2O C2B 众筹”的新业务模式。
这一计划旨在通过创新的“O2O C2B 众筹”多维一体合作模式，吸引更多的合作伙伴加盟，通过合作伙伴在线下开设统一授权管理、统一标准、统一服务的乐视TV体验店。万科则在2015年4月，推出《内部创业管理办法》，鼓励司龄超过2年的内部员工创业。万科为创业员工提供数额不等的资金，作为项目入股，万科持股40％，外部合伙人持股60％。
十、事业合伙人的权利与退出事业合伙人的权利主要体现在参与重大决策和激励计划两方面。各个公司的具体形式有所不同。为有效管理事业合伙人相关事务，如事业合伙人政策、人员进入和退出、合伙人激励和日常管理等，一些公司会建立合伙人管理机制，形成一套选、育、用、留的办法。之前谈到，合伙人机制既不能完全取代治理机制，也不能取代经营管理体制，所以合伙人的选拔、任用、激励、评价，更加侧重的是价值观，而不是他的业绩。
从事业合伙人的退出机制看，“离开公司工作”是都适用的退出条件；此外，有些公司会跟评价挂钩，从关键岗位上离开同样会退出。基于以上的分析，我们提出“华夏基石基于使命、愿景、价值观为导向的事业合伙人机制的设计模型”。这里面包括七个模块，构成了一套完整的合伙人的管理体系。第一要明确建立合伙人机制的目的。第二是合伙人的机制框架构建，包括层次划分、管理机构的设计、日常管理和权利义务的界定；第三是合伙人的资格条件。
像万科的合伙人全部都是管理层，但有的公司不以岗位来确定，而是以价值观认同来确定。所以一个厨师可能是公司的“党支部书记”，一个副总未必能进入合伙人机制中。现在一些企业里，这样的条件体现得越来越明显，很多管理层最终评价下来，对远大的目标不认同，的确很难进入到合伙人的团队之中；第四，合伙人的选拔机制；第五，评价机制；第六，激励机制。
贾跃亭不再持有FF公司股权，已组成合伙人制，你怎么看？请问合伙人制是什么意思？
感谢邀请回答这个问题，贾跃亭主动申请破产，成立债权人信托，并成立合伙人制度，这里看似提到了阿里巴巴一直推崇的合伙人制度，但是需要指出的是贾跃亭的合伙人制跟阿里巴巴的完全是两码事。借此机会简单谈谈我的观察。贾跃亭的合伙人制度仅仅是简单的从分摊公司股份而已，没有什么新奇的早在2018年贾跃亭跟恒大闹掰的时候，他就在各种场合提到过这点，他将拿出个人股权的64%用于员工激励。
但对于贾跃亭的FF股权有所了解的朋友来说应该都明白，这些股权只是有点名义上的“价值”，真正的激励很难起作用。而贾跃亭此次申请破产，其主要目的也很简单就是为了拉“所有人”入伙，包括员工、股东和债权人等共同承担责任（可以理解为分担压力），他这里的“合伙人制度”更多程度上只是一种说辞。几点观察：第一、马云的合伙人制度是建立在同股不同权之上的，贾跃亭的“合伙人制度”仅仅是普通的股权分割。
具体的意思就是合伙人共享企业经营所得，并对于经营亏损共同承担无限责任。不得不说贾跃亭这个时候提出这样的方案，有点“甩锅”的意味，这个时候谁敢接他的股权也是胆大。第二、贾跃亭的多数负债都是来自于个人担保，如今他的算盘是把债务用FF股权作为债权抵押，不得不说让人佩服。申请个人破产后贾跃亭背负的30多亿美元的债务未来多数是要依附于法拉第未来的经营情况来看，如果说经营良好而且有收入自然大家都好过，但是现实吗？看看特斯拉就知道了，亏损15年后如今才有起色，债权人等得起吗？可以说FF在贾跃亭的手中已经错失了最佳机会，去年恒大入驻本身就是机会，如今哪怕是贾跃亭退出FF，法拉第未来也很难有量产的可能性，国内资本敢跟吗？恐怕不会了。
用不到黄河心不死来形容贾跃亭不为过，但是一己私利确实害了法拉第未来（FF）无论网传的FF再需要8亿美金就可以量产的消息是否属实，关键是如今国际国内资本已经对新能源汽车失去了耐心和兴趣。就以目前已经上市的特斯拉和蔚来来看，股市表现一直一般，加上如今国内市场新能源汽车竞争愈发激烈，哪怕就是法拉第未来量产了，销售也会是大问题。
他还有钱去做销售渠道吗？依据贾跃亭的性子，如果不是到了逼不得已是不会丢弃FF股份的（看去年跟恒大的官司就知道），只有逼不得已才会做出选择。当初躲债到美国是这样（国内待不下去），如今丢弃FF股权也是这样。从去年的寻找融资到如今的寻找“接盘侠”，贾跃亭已经没有翻盘的可能性了，如果说这次申请破产得到美国法院批复了还好，如果不行那么贾跃亭只能申请个人破产了，从此过上天天还债的日子。
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