1，事业单位岗位设置的原则是什么

岗位设置一般要从三类岗位的具体职能来看，设置的基本原则一般为：管理岗位的设置立足于增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平。专业技术岗位的设置立足于社会公益事业的发展与专业要求，符合专业技术工作的规律和特点。工勤技能岗位的设置立足于提高操作维护技能，提升服务水平，满足单位业务工作的实际需要。

事业单位岗位设置的原则是什么

2，如何进行岗位设置及其原则标准

为了使各部门便于实践与操作，现就合理设置专业技术职务岗位明确岗位职责以及其他有关事项补充如下： 一、关于设岗内容 明确的岗位职责和任职条件是实行专业技术职务聘任制、合理设置岗位不可缺少的重要内容，这里所说的岗位，是指职务、职责和任职条件的统称，而不是以某人而定，岗位是相对固定的，而人是可以变换的，任何在这个岗位工作，担任这个职务的人，都应具备这个岗位的任职条件、履行相应的岗位职责。因此，岗位的设置和分布、职务的合理确定，是以明确的岗位职责和合理的分工为基础、以合适的任职条件作为保证的，否则，无法体现合理设岗的原则，也无法说明岗位分布、结构的合理性。无序、混乱的岗位分布，无法达到整体目标任务的完成。同时，也会造成因人设岗、多设岗的现象。 二、关于设岗原则 专业技术职务岗位的设置，总的原则和指导思想是以事为中心，因事设岗，事职相符，由岗择人。一个单位或部门，如何合理地设置岗位，应遵循以下原则： （一）实际需要和可能的原则。岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现有编制人员和获得的职务数额内进行。所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的，不是规划的、将来的任务；所谓可能，即已核定的编制定员和职务数额。 （二）最少岗位数量原则。任何一个机构，其岗位的数量是有限的，某一机构岗位数量的多少，取决于该机构在整个系统中的地位和作用，取决于该机构任务的多少、复杂程度，以及人员的需求和经费状况等。因此，岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。 （三）最低职务岗位原则。也称能级层次原则。不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务，职责不一样，难易程度也不一样，对岗位的要求也不一样。一个机构最高职务档次岗位究竟设置到哪一级，应由上述因素确定，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务，而设高的岗位。 （四）协调配合的原则。也称整分合原则。即任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工，并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此，在设置岗位并作合理分布时，必须以机构的职能、目标为依据，进行层层分解，直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能的要求，与其他职务岗位是否协调配合。 （五）人事结合，逐步过渡的原则。以事为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，这就是从现阶段的实际情况出发，在岗位设置和调整中，在坚持聘任制原则的前提下，采取稳妥的过渡办法，如国家指令性分配的大中专毕业生、博士、硕士研究毕业生的期满考核定职定岗问题；军队转业的专业技术人员的岗位安排；科研体制改革后，部分科研单位处在转换调整之中，职能不清、任务不固定，其岗位设置不可避免地要有一定的活动性，以便适时地进行有必要的调节。 三、关于设岗的方法步骤 （一）组成工作班子 为了保证岗位设置能按照一定的程序进行，完成岗位调查、分析评价、拟定设岗方案和岗位说明书等基础工作，各单位人事职改部门可吸收有关业务部门的专家（学者，或业务技术骨干）参加的工作班子。如果单位规模小的，由人事部门和业务领导共同进行这项工作。 （二）进行岗位调查 以现在各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容，搞清现有岗位的实际情况，这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法，进行岗位调查，为岗位分析评价提供必要的资料和依据。 （三）基层提出初步意见 基层（科、室、系、车间）在一般情况下，对所属的岗位现状、特点和工作负荷最为清楚，因此，基层的岗位设置意见，是整体合理设置岗位的一个重环节和基础。各单位可采取由基层申报岗位的办法，提出初步的设岗意见，并附必要的说明，包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等。 （四）进行岗位分析与评价 在岗位调查的基础上，工作班子要对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设置的合理性。看该岗位设置有无必要，依据是否充分，职责、任务是否明确具体，设高了还是设低了；看该岗位的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何，是否合理搭配；看该岗位的工作量是否饱满。 （五）提出岗位设置的整体方案 在分析评价的基础上，拟定各个岗位分布的总体方案，排开现有人员的因素，按照合理设岗应遵循的原则，将首次评聘中已使用的职务岗位数，根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点，按《专业技术职务岗位设置情况表》的要求，分布到各个基层；首次评聘后剩余的职务数额和因自然减员空出的岗位数额，可在今后经常性评聘中，根据实际工作需要，逐步明确分布。政策性不占职务数额的岗位，也应同时与整体工作考虑，要有明确的岗位职责。 （六）拟定岗位说明书（岗位职责） 《专业技术职务岗位说明书》是对每一个岗位（特别是高级岗位）的工作内容、职责、工作标准及有关事项的文字说明，也是上岗人员履职、考核的基本依据，一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书。如果工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同的岗位，可以合用一份说明书（或称标准岗位说明书）。各单位应参照现有的29个专业技术职务《试行条例》中的档次职务职责的基本要求，结合单位的实际，进行细化，分专业、分档次拟定各个岗位说明书；其主要内容应包括: 1.岗位名称：按《试行条例》规定，分专业分档次命名。 2.岗位编号：反映该岗位在本单位的分级职务限额内的排列序号，以便今后能有效有序地掌握对岗位的推荐评审，编制办法由各单位自定。 3.工作内容：对工作任务的描述。必须包括工作性质、任务，工作范围、程序、方法，岗位的职责与权限等等。 4.工作标准：完成本岗位承担的工作任务时，应达到的质与量的基本要求，以及工作结果的体现方式。 5.责任轻重：本岗位职责与权限、工作结果所产生的影响范围和程度。 6.所需资格条件：指本岗位所要求具备的专业技术水平、知识程度，以及资历、能力等。 （七）审定 设岗方案及岗位说明书草拟后应提交单位职改领导小组或单位领导审定，审定的内容及重点是： 1.岗位设置是否合理、精简，不同层次的数额的分布是否恰当，局部与整体是否协调，最高档次设置是否合理。 2.岗位设置是否控制在编制定员及岗位数额内。 3.根据目前一段时期的任务变化情况，哪些岗位还需调整。 （八）按程序报批 单位提出的设岗方案，经业务主管部门提出明确的审查意见后，按隶属关系，报相应省、地、县人事职改部门审批。 （九）人事结合动态管理 设岗方案一经批准，即可对岗进行推荐评审和聘任。一段时间后根据任务变化、编制定员增减，岗位设置应按必要的程序及时做出相应的调整。对由于某些原因造成的一时无法进一步调整的过渡岗位，以及政策性专门设置的岗位，当其随着自然减员消失后，而引起的职责、任务分布不平衡时，可作出适当的调整。 岗位命名规则： 职能+职务等级，如薪酬主管，薪酬就是职能、主管就是职务等级； 做岗位命名前，你需要建立内部职务序列表，先把职务类别搞清楚，这个根据公司职务数量确定，一般分为二级，职位特别多的分为三级； 同时也要建立好职务等级序列，比如行政序列：助理、专员、主管、经理；工程师序列：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师等；职务等级序列可以参考国际通用的五级岗位等级标准。 同时还需要考虑到副职的设计，针对各个部门如何设计好副职。

如何进行岗位设置及其原则标准

3，事业单位岗位设置当岗位不足时怎样借用

符合专业技术工作的规律和特点。工勤技能岗位的足于提高操作维护技能：管理岗位的设置立足于增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平。专业技术岗位的设置立足于社会公益事业的发展与专业要求岗位设置一般要从三类岗位的具体职能来看，设置的基本原则一般为
每个事业单位的设置岗位都是不同的好不好，你得下去调查，看看这些岗位的人都在做着什么，具体的工作是什么，才能进一步的进行啊。。。真服了，你在这问个什么劲啊，没学过人力资源啊，自己不前期收集分析整理分析，靠编怎么行。 事业单位的人就是这么做事的？真是。

事业单位岗位设置当岗位不足时怎样借用

4，岗位设置的流程

事业单位设置岗位按照以下程序进行：　　(一)制定岗位设置方案，填写岗位设置审核表；　　(二)按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准；　　(三)在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案；　　(四)广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见；　　(五)岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过；　　(六)组织实施。
先熟悉餐厅领班的工作标准\工作职责\工作流程.熟悉手下各个工种的业务,能有意识地理解上司的工作意图和工作方向,协助上司完成各项工作.不断适应领导的工作风格和工作态度,不断提升业务能力,与各岗位相处融洽.真正为员工树立榜样,取得员工的支持,有效地完成上司安排的各项工作,取得上司的信任,不断学习,虚心请教.

5，招商银行岗位设置

在中国主要商业银行内部：董事会（最高权力和决策机构），董事会风险管理委员会负责制定全行风险管理战略，对全行整体风险管理规划和协调负责。 总行高管层下设风险管理委员会以董事会的风险管理战略为依据，制定全行的风险管理政策，是全行风险管理的最高协调及议事机构，资产负债管理委员会负责制定全行资产负债管理目标和政策，合规委员会和审计与内部控制委员会等负责制定全行合规管理和审计与内部控制等方面的目标与政策措施；总行层面设首席风险官，服从于股东大会和董事会，并代表高官层履行全面风险管理职责；总行层面设风险管理部、资产负债管理部、授信审批管理部和内控合规部等部门，作为各委员会下设的具体执行部门，负责全行总体层面风险管理工作；分行和各级支行由总行委派并对总行相应风险管理部门负责，协助分行行长管理风险。 银行为缩短管理层次，加大管理半径，而相继分离出信用卡中心、稽核中心、单证审核中心、资金清算中心、个人贷款中心、离岸业务、金融市场业务、电子银行、软件开发、电话客服中心等。相应的出现更多的职位。 支行层面上（即基层网点），前台，信贷人员、办公室员工、行长。分行层面上（即机关层面上）办公室、国际部、信贷审查部、个人银行部、公司业务部、计划财务部、稽核部、信息技术部，安全部等。所以在相应的部门可以找到相对的工作岗位，一层一层的逐级分布。

6，会计岗位设置的要求有哪些

财务会计组织架构的建立，会计岗位（会计角色）的设置，服务于企业财务管理的需求，同时，不同会计岗位承担相应的工作职责，对应具体业务内容也就不尽相同，特别是根据企业电算化应用平台不断延伸，现代企业会计岗位设置也与传统手工会计核算体系下岗位设置发生了根本的变化。举例说明：一般规模的生产企业，根据自身核算需要，可设置如下会计岗位：1、财务管理领导岗位：财务总监、财务经理、财务科长（主管），全面负责企业财务管理工作，分别侧重于融资管理、资金计划管理、银行及税务等外部关系维护，核算管理及日常管理工作等工作；2、材料会计、成本会计：负责成本核算工作，检查原材料采购、领用及产品入库、出库等业务事项，并进行相关账务处理；3、预算管理员：负责经营计划及全面预算等相关工作；4、税金会计：负责涉税业务核算，纳税申报及涉税业务沟通等；5、资产会计：负责公司相关资产购置、报废、盘点等日常处理；6、银行会计：办理银行汇款、融资业务手续等；7、往来会计：负责应付、应付等全部往来业务核算；8、收款出纳：负责收款业务手续办理、收款，库存现金管理；9、付款出纳：负责付款业务手续办理、付款，库存现金管理；10、采购会计：负责采购订单业务下达及采购发票校验处理等；11、销售会计（开票员）：负责销售订单业务下达及销售发票的开具等等等......不同行业企业，规模大小不同，岗位设置不同，同样岗位设置，具体的岗位工作职责也是会有所差异的.......
首先会计和出纳必须分离很多单位会计分成本会计、记账会计、报税会计
各单位会计工作岗位的设置应与本单位业务活动的规模、特点和管理要求相适应。通常，业务活动规模大、业务过程复杂、经济业务量较多的管理较严格的单位，会计机构会相应较大，会计机构内部的分工会相应较细，会计人员和岗位也相应较多；　　相反，业务活动规模小、业务过程简单、经济业务量较少和管理要求不高的单位，会计机构相应较小，会计机构内部的分工会相应较粗，会计人员和岗位也相应较少，因此，会计岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。　　一般而言，小型企业大都“一人一岗”和“一人多岗”，而大、中型企业“一岗多人”的情况则比较普遍。　　会计机构内部牵制制度国际上也称为会计责任分离，实质上是我国传统的“钱、账分管”制度。内部牵制制度，是指凡涉及款项或者财务的收付、结算以及登记工作，必须由两人或者两人以上分工办理，以相互制约的工作制度。

7，企业管理人员岗位设置详细

1.MAKETING AND SALES(市场与销售部分） Vice-President of Sales 销售副总裁 Senior Customer Manager 高级客户经理 Sales Manager 销售经理 Regional Sales Manager 地区销售经理 Merchandising Manager 采购经理 Sales Assistant 销售助理 Wholesale Buyer 批发采购员 Tele-Interviewer 电话调查员 Real Estate Appraiser 房地产评估师 Marketing Consultant 市场顾问 Marketing and Sales Director 市场与销售总监 Market Research Analyst 市场调查分析员 Manufacturers Representative 厂家代表 Director of Subsidiary Rights 分公司权利总监 Sales Representative 销售代表 Assistant Customer Executive 客户管理助理 Marketing Intern 市场实习 Marketing Director 市场总监 Insurance Agent 保险代理人 Customer Manager 客户经理 Vice-President of Marketing 市场副总裁 Regional Customer Manager 地区客户经理 Sales Administrator 销售主管 Telemarketing Director 电话销售总监 Telemarketer 电话销售员 Sales Executive 销售执行者 Marketing Assistant 市场助理 Retail Buyer 零售采购员 Real Estate Manager 房地产经理 Real Estate Broker 房地产经纪人 Purchasing Agent 采购代理 Product Developer 产品开发 Marketing Manager 市场经理 Advertising Coordinator 广告协调员 Advertising Assistant 广告助理 Ad Copywriter(Direct Mail) 广告文撰写人 Customer Representative 客户代表
岗位设置的数目符合最低数量原则1.岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。2.如何才能符合最低数量原则在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。【事例】比如人力资源部大概有这样四项工作――Ａ．一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。Ｂ．二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。Ｃ．三是培训。Ｄ．四是考核。四项工作就设置四个岗位。设计的时候，每一个基层工作人员所负的主要责任一般是两项到五项。因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作主要责任一般是五至十项。高层管理人员，比如企业总经理、副总经理、总监等，可能负责的主要责任是八项到十二项。这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。所有岗位是否实现了最有效的配合岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。每个岗位是否在组织中发挥了积极效应岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。每个岗位与其他岗位的关系是否协调“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。岗位设置是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生了怨气，或者这项工作做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，应该是一体的。岗位分类1.生产岗位生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。2.执行岗位执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。3.专业岗位专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。4.监督岗位监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。5.管理岗位管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。6.决策岗位决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
企业的管理因企业的产品结构不同,在设置上也会有差别!!!

8，如何进行岗位设置及其原则标准

为了使各部门便于实践与操作，现就合理设置专业技术职务岗位明确岗位职责以及其他有关事项补充如下： 一、关于设岗内容 明确的岗位职责和任职条件是实行专业技术职务聘任制、合理设置岗位不可缺少的重要内容，这里所说的岗位，是指职务、职责和任职条件的统称，而不是以某人而定，岗位是相对固定的，而人是可以变换的，任何在这个岗位工作，担任这个职务的人，都应具备这个岗位的任职条件、履行相应的岗位职责。因此，岗位的设置和分布、职务的合理确定，是以明确的岗位职责和合理的分工为基础、以合适的任职条件作为保证的，否则，无法体现合理设岗的原则，也无法说明岗位分布、结构的合理性。无序、混乱的岗位分布，无法达到整体目标任务的完成。同时，也会造成因人设岗、多设岗的现象。 二、关于设岗原则 专业技术职务岗位的设置，总的原则和指导思想是以事为中心，因事设岗，事职相符，由岗择人。一个单位或部门，如何合理地设置岗位，应遵循以下原则： （一）实际需要和可能的原则。岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现有编制人员和获得的职务数额内进行。所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的，不是规划的、将来的任务；所谓可能，即已核定的编制定员和职务数额。 （二）最少岗位数量原则。任何一个机构，其岗位的数量是有限的，某一机构岗位数量的多少，取决于该机构在整个系统中的地位和作用，取决于该机构任务的多少、复杂程度，以及人员的需求和经费状况等。因此，岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。 （三）最低职务岗位原则。也称能级层次原则。不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务，职责不一样，难易程度也不一样，对岗位的要求也不一样。一个机构最高职务档次岗位究竟设置到哪一级，应由上述因素确定，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务，而设高的岗位。 （四）协调配合的原则。也称整分合原则。即任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工，并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此，在设置岗位并作合理分布时，必须以机构的职能、目标为依据，进行层层分解，直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能的要求，与其他职务岗位是否协调配合。 （五）人事结合，逐步过渡的原则。以事为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，这就是从现阶段的实际情况出发，在岗位设置和调整中，在坚持聘任制原则的前提下，采取稳妥的过渡办法，如国家指令性分配的大中专毕业生、博士、硕士研究毕业生的期满考核定职定岗问题；军队转业的专业技术人员的岗位安排；科研体制改革后，部分科研单位处在转换调整之中，职能不清、任务不固定，其岗位设置不可避免地要有一定的活动性，以便适时地进行有必要的调节。 三、关于设岗的方法步骤 （一）组成工作班子 为了保证岗位设置能按照一定的程序进行，完成岗位调查、分析评价、拟定设岗方案和岗位说明书等基础工作，各单位人事职改部门可吸收有关业务部门的专家（学者，或业务技术骨干）参加的工作班子。如果单位规模小的，由人事部门和业务领导共同进行这项工作。 （二）进行岗位调查 以现在各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容，搞清现有岗位的实际情况，这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法，进行岗位调查，为岗位分析评价提供必要的资料和依据。 （三）基层提出初步意见 基层（科、室、系、车间）在一般情况下，对所属的岗位现状、特点和工作负荷最为清楚，因此，基层的岗位设置意见，是整体合理设置岗位的一个重环节和基础。各单位可采取由基层申报岗位的办法，提出初步的设岗意见，并附必要的说明，包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等。 （四）进行岗位分析与评价 在岗位调查的基础上，工作班子要对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设置的合理性。看该岗位设置有无必要，依据是否充分，职责、任务是否明确具体，设高了还是设低了；看该岗位的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何，是否合理搭配；看该岗位的工作量是否饱满。 （五）提出岗位设置的整体方案 在分析评价的基础上，拟定各个岗位分布的总体方案，排开现有人员的因素，按照合理设岗应遵循的原则，将首次评聘中已使用的职务岗位数，根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点，按《专业技术职务岗位设置情况表》的要求，分布到各个基层；首次评聘后剩余的职务数额和因自然减员空出的岗位数额，可在今后经常性评聘中，根据实际工作需要，逐步明确分布。政策性不占职务数额的岗位，也应同时与整体工作考虑，要有明确的岗位职责。 （六）拟定岗位说明书（岗位职责） 《专业技术职务岗位说明书》是对每一个岗位（特别是高级岗位）的工作内容、职责、工作标准及有关事项的文字说明，也是上岗人员履职、考核的基本依据，一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书。如果工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同的岗位，可以合用一份说明书（或称标准岗位说明书）。各单位应参照现有的29个专业技术职务《试行条例》中的档次职务职责的基本要求，结合单位的实际，进行细化，分专业、分档次拟定各个岗位说明书；其主要内容应包括: 1.岗位名称：按《试行条例》规定，分专业分档次命名。 2.岗位编号：反映该岗位在本单位的分级职务限额内的排列序号，以便今后能有效有序地掌握对岗位的推荐评审，编制办法由各单位自定。 3.工作内容：对工作任务的描述。必须包括工作性质、任务，工作范围、程序、方法，岗位的职责与权限等等。 4.工作标准：完成本岗位承担的工作任务时，应达到的质与量的基本要求，以及工作结果的体现方式。 5.责任轻重：本岗位职责与权限、工作结果所产生的影响范围和程度。 6.所需资格条件：指本岗位所要求具备的专业技术水平、知识程度，以及资历、能力等。 （七）审定 设岗方案及岗位说明书草拟后应提交单位职改领导小组或单位领导审定，审定的内容及重点是： 1.岗位设置是否合理、精简，不同层次的数额的分布是否恰当，局部与整体是否协调，最高档次设置是否合理。 2.岗位设置是否控制在编制定员及岗位数额内。 3.根据目前一段时期的任务变化情况，哪些岗位还需调整。 （八）按程序报批 单位提出的设岗方案，经业务主管部门提出明确的审查意见后，按隶属关系，报相应省、地、县人事职改部门审批。 （九）人事结合动态管理 设岗方案一经批准，即可对岗进行推荐评审和聘任。一段时间后根据任务变化、编制定员增减，岗位设置应按必要的程序及时做出相应的调整。对由于某些原因造成的一时无法进一步调整的过渡岗位，以及政策性专门设置的岗位，当其随着自然减员消失后，而引起的职责、任务分布不平衡时，可作出适当的调整。 岗位命名规则： 职能+职务等级，如薪酬主管，薪酬就是职能、主管就是职务等级； 做岗位命名前，你需要建立内部职务序列表，先把职务类别搞清楚，这个根据公司职务数量确定，一般分为二级，职位特别多的分为三级； 同时也要建立好职务等级序列，比如行政序列：助理、专员、主管、经理；工程师序列：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师等；职务等级序列可以参考国际通用的五级岗位等级标准。 同时还需要考虑到副职的设计，针对各个部门如何设计好副职。

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