为了达成这一基本目的，必须要形成与员工的行为共鸣。怎么办呢？A.以身作则对于管理者来说，以身作则，不是身先士卒，而是为人表率。要在行为、能力、习惯等方面有效强化与约束自己，成为员工认同的领导。包括两方面：其一，约束自己言行。要求员工做到的或者遵守的，自己首先要遵守，要做到，不能带头违规或者徇私舞弊。如果出现问题，自己必须首先承担责任。
其二，让自己成为标杆。在工作中充分展现自己的优势与能力，解决员工解决不了的问题，在人品、能力等方面让员工佩服，形成良好的个人口碑，成为员工效仿或者学习的榜样。B.换位思考己所不欲勿施于人。每采取一项行动或者下达一项指令之前，必须要设身处地，站在员工角度考虑一下。这么做的原因，不是为了同情谁，也不是为了包容谁，而是能够让员工最大程度理解与支持，以便取得理想的效果。
相反，强调一己之欲，强行将自己意志凌驾于员工之上，极容易形成双方的对垒。3.以塑造有序工作网为基础，进行有效价值协调工作网络的运行讲究秩序规则，而秩序规则的运行讲究标准与方向。这对全体员工提出两方面要求：其一，个人思维与行为标准与团队一致。只有这样才能够保障秩序的有效性。其二，个人行为习惯及态度方向与团队或公司的一致性。
公司整体运行，要求团队成员思维与行为的方向一致性，杜绝擅自做主或者各行其是。这两个基本的价值要求，需要管理者做好以下两方面基础工作：A.提升员工执行素养员工的执行素养没有好与坏的区别，但有高与低的差异。正如我前面所言，两者差异越大，员工配合度越低。为此，要通过有效竞争机制塑造、培训体系打造、良好沟通渠道建造等手段提升员工的普遍思维水平、能力水平与执行素养。
使得员工的价值标准更接近工作网运行要求，两者具有更多的同一性。这是员工素养打造的过程，也是管理者与员工良性互动的过程。B.梳理公司与员工的价值统一性公司与员工的价值标准是统一的吗？并不完全统一。但是基于工作有效开展和两者各自利益最大化目的，两者有非常多的维度与标准是一致的。比如，利益的问题，公司不赚钱，员工很难提升待遇。
相反，员工薪资得不到满足，公司就没有有效开展工作的基础动力。管理者就是要根据所在公司的实际情况，切实梳理两者的价值标准。这是提升工作效率的过程，也是消除矛盾的过程，更是塑造管理者个人形象与地位的过程。总结：管理不是以满足管理者的个人目的为前提的，不是以单纯的尺度关系处理或者亲疏远近为关注的，而是以打造良性工作环境、以提升工作体验和塑造真正秩序化的工作网络为基本着眼点，以增强管理者与员工之间的思维与行为共鸣，以促进公司与员工之间的价值统一性为手段的理性系统性行为。
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