一个非常明显的体现，就是员工与管理者之间的工作互动。因为各方面复杂因素的作用，管理者会在团队当中形成相对固定的“文化符号”，这代表了团队大多数成员对既定管理者的整体印象与人格判断，成为员工面对管理者行为反应的基础。如果员工对于管理者的印象是正面的，是积极的，是支持的，管理者的管理行为，包括管理内容的执行，会得到更大程度的包容、理解与配合；如果员工对于管理者的印象是负面的，是消极的，是排斥的，管理者的管理行为，包括管理内容的执行，会被边缘化、被搪塞、被搁置。
这是管理者与员工在长期互动中形成的结果，对于管理来说，具有极其重要的核心作用。2.影响因素二：行为适配度所谓行为适配度，是指员工行为习惯与行为倾向与管理要求之间的匹配性。管理要求需要特定的员工行为习惯与行为方向，但是这与员工的实际情况不一定一致。A.员工行为习惯与管理要求的差异一定程度上来说，员工行为习惯与管理要求之间总是存在差异的。
但是，差异的程度有大有小。要求与现实之间的差异越大，员工越不配合，越排斥、越抵触；要求与现实之间的差异越小，员工配合度越高。比如，一些公司的管理者，不经调查，盲目出台一些制度流程。尽管脱离员工个人与工作的实际，仍然要求坚决执行。这种情况下，员工是非常不适应的，甚至是排斥的。从一开始就决定了制度或者流程的失败。
这种情况下，管理者要求越严，员工反弹越强烈。B.员工的行为调整限度员工行为调整限度，是指在员工本身的价值标准条件下，根据管理的要求，个人可以接受并能够改变或调整的行为空间。如果管理要求与员工行为特征匹配度高，员工很容易就调整到位；如果管理要求与员工个人的行为习惯差异很大，员工最后很可能无法适应而放弃工作。
同样的道理，如果管理者的行为或者要求贴近员工的思维习惯或者行为习惯，即便很小的管理尺度也会有很好的效果；如果管理者的行为或者要求与员工的性格脾气差距很大，很可能起不到什么作用，甚至招致员工的排斥与反抗。3.影响因素三：员工情绪反应员工是有思想、有情感的人，其行为与反应带有很强的个人倾向性。管理者的每一项要求或者行为都会引起员工的心理波动，如果这种波动相对稳定或者是积极的，效果较好，否则就会适得其反。
A.情绪反应的利益导向利益是员工的核心追求之一，是决定与影响员工情绪的关键因素。如果管理内容、制度要求或者管理者行为符合员工利益诉求，则其包容性强、配合度高，对于管理比较认可；如果管理本身对于员工的利益有损害，则其容忍度较低，甚至激烈反对。员工的利益导向，包括个人薪资收入和个人社会利益（比如，个人信用、口碑等等）。
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