在融合型财务共享的框架里，一般会设立财务控制专业化团队，财务控制通过与日常财务共享运营中的质量控制密切结合，融合财务管理的全作业链，向前延伸到业务财务，向后反馈到战略财务。一是将财务共享僵化成“会计工厂”，唯标准化是从，凡是不能标准化和信息化的一概拒之门外，导致业务财务不得不再次陷入非标但琐碎的日常事务中；二是共享财务对财务运营的严格遵从导致业务财务必须投入大量精力在处理财务内部的沟通上，业务财务逐步丧失在战斗一线的决策权；三是传统的财务共享将服务商品化后更加本位主义，关注自身提供的服务商品质量而非集团财务风险，而战略财务对财务风险的管理因为脱节而滞后，无法有效地实施过程风险控制。
财务如何更好得进行风险管控？
如何看到未知的已知，考验经营者的智慧。数字化的价值管理下，财务成为企业管理的大数据中心、价值中心、神经中枢和风控大脑，CFO未来重要的职能是数据利用、价值发现和风险管控。随着财务组织所掌握数据量急剧增长和业财融合趋势加快，CFOs拥有为企业经营和发展提供专业洞见的独到优势。可以用财务人的理性、细致和专业去勾勒和还原现实商业的本质，描绘未来模糊与不确定性的边界，以及有效地管理风险和支持决策。
那么，财务人看待风险的角度和管理风险的模式应如何进行转变？1.流程上，从风险补偿向“前置＋嵌入＋合作”转变。传统意义上的风险管理往往是事后的识别、度量、控制和补偿。财务需要深入业务，参与业务设计与经营，将风险管理进行前置，嵌入业务流程。财务体系分前中后台，前台的人要懂业务转型的进程，才能为业务当参谋，中台的人必须为前台设计出新的系统与流程。
2.数据上，从信息割裂向“数据＋平台＋闭环”转变。风险的产生很大程度是来自信息的不对称。促使信息对称、破除信息孤岛，需要搭建数据中台（也是风控大脑的基础），将数据连通，形成数据闭环，使企业能在一个全面协调的视角对风险加以控制和利用，更有效地发挥数据的价值。3.角色上，从风险防范向“风险＋管理＋服务”转变。
这需要财务人围绕风险链条构建风控体系，并且由被动的风险预警者向主动的风险管理者和风险服务者转变。未来的财务要从裁判员变成导航员、领跑员。CFO的底线是控制好风险。面对不确定性因素和风险因子越来越多、越来越复杂，企业迫切需要借助大数据、人工智能、区块链等技术提升风险管控能力，结合企业经营的各个环节和流程，构建基于“数据＋算法＋场景等”的智能风控大脑。
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