■ 共享服务的产品属性与定位需要风险管理的融合传统财务共享（V1.0）通过质量控制体系虽然较好地解决了共享服务的质量，在共享环节达到了风险的精细化管理，财务共享的操作风险得到降低，但滋生了严重的本位主义，集团内乃至财务部门内也出现推诿扯皮的现象。解决这些问题需要再次融合财务团队，其主要原因如下：财务共享中心的服务区别于一般服务业。
一是提供财务操作的专业性服务工作，必须遵守财务职业道德；二是服务于集团内部虚拟客户，其本质上仍为集团的职能中后台，必须为集团提供战略支持；三是其乙方定位具备双重性（既要服务好客户，又要管理好客户的行为），不是无原则的为客户提供服务，满足客户需求不是唯一的目标。财务共享中心的服务也区别于一般会计师事务所等独立的中介机构，只需要发表客观的结论即可，而是通过服务促进和支持集团财务战略和业务运营。
其突出的特色是需要提供解决问题的方案并推动落地，而不是只发现问题，或者发现风险后选择用脚投票而放弃再提供服务。财务共享中心的服务区别企业归属地的各类监管机构，一旦发现存在有悖于监管政策法规时，财务共享中心应该立即纠正，消除、降低或规避风险。财务共享中心的服务也区别集团内审部门，内审关注惩前毖后、治病救人、责任厘清，财务共享中心更多的是治未病，是在服务过程中，为财务运营管理提供1.5道防线。
■ 构建基于SOX的内部控制体系尤其适合融合型财务共享生态融合型财务共享再次回归到财务综合管理的本质，在提供集团财务管理的全过程中，关注资源整合、为战略和业务提供服务支持，把控财务运营领域的操作风险，预警财务管理风险。同时融合型财务共享一般依然是公司化运营，相对独立又完全融入，构成一种新型的财务共享生态体系。
基于SOX的内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。财务共享中心的内部控制体系所指的经营单位仅单是财务共享中心这个法人单位，而是从集团整体角度，为集团财务的有机组成部分而需要开展的系列风险管理工作，其服务对象是全集团所有成员单位。
内部控制体系的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个部分内容渗透到财务共享业务乃至集团经营活动的全领域，确保运营效益、财务报告可靠、遵从所在地的法律法规。融合型财务共享天然的需要关注被共享的每一个成员企业的运营效益和风险、财务报告的准确性、对法律法规的遵从性，绝对不可以只关注共享中心自身的操作质量。
作者：邹庆利。毕业于西安石油大学，创建并担任复星集团全球财务共享中心总经理；曾任职于中国石油上海公司，历任财务部负责人、人力资源部负责人、所属联营公司财务总监、所属分公司副经理；曾担任上海市经信委专项资金评审专家、多所高校客座教授。曾在国家级刊物发表过多篇专业论著。智慧财务（V3.0）时代共享服务质量与财务风险管理如何联动和融合？如何构建“可见即可度量”的财务信息与沟通体系？详细内容请进入财资中国商城（mall.treasurychina.com）订阅《财资中国。
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