以资金支付为例，详见表1。■ 财务共享服务的质量精细化管理精细化管理是一种理念、一种文化，其精髓就是复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情信息化。传统财务共享中心具有业务相对单一、操作相对重复等特点，特别适合进行精细化管理（图3）。共享服务质量精细化管理有如下措施：图3 财务共享服务的质量精细化管理（1）精确岗位职责明确考核依据：财务共享的绩效管理要有明确的依据，才能提升员工绩效水平、组织业绩水平，乃至战略目标才能有保障。
通过双方签认的岗位职责说明书也能规避企业用工的法律风险，进而明确财务管理职责中的法律责任，为不尽职带来的后果买单。而绩效管理在有信息化平台的支持下实现“数量、质量、效率、难度”四个维度的精准计量。（2）精细执行制度杜绝质量风险空间：传统财务共享是基于乙方定位、遵从SLA约定执行甲方提供的制度，共享中心将所有的操作标准化和流程化。
如《连锁网点销售资金核对及档案控制操作流程》，达到处事步步有线路、件件有依据、环环有结果，通过这一系列的执行规章制度，质量控制做到了精细化管理，质量风险能得到较好地控制。（3）精准目标指引财务共享价值理念：财务共享平台一般会适时更新业绩仪表盘，操作人员自己及其上级领导能够精准地了解个人及组织的业绩进度。
如财务共享中心的档案组在处理客户档案时能够按工厂生产产品一样进行流水作业，并做到日清月结。（4）精益标准推动共享文化建设：财务工作本身就是由固定的确认、计量、记录和报告等程序组成，这要求财务核算严格执行会计准则、内部规范。这种职业习惯延伸到财务共享作业的每一个环节，更加容易形成精细化的文化。例如在报销审核环节制订标准化退单服务语言，能够达到高效沟通的效果。
（5）精诚管理促进团队健康进取：财务共享建设初期应充分发挥团队每一位成员的积极性、创造性和主人翁意识，广泛听取不同意见、畅所欲言的融洽工作氛围，群策群力的决策模式，使财务程序化的工作不再枯燥。融合型共享（V2.0）对服务质量和财务风险管理提出更高要求■ 基于精细化管理的质量管理体系需要从点到面的升华当财务共享服务的质量管理已经精细化上升到文化管理的时候，单纯的在产品服务上构建成为卓越的“会计工厂”，这种卓越同样可以适用于战略财务管理、业务财务服务以及三者的融合体：集团财务管理，将在共享会计工厂领域的成熟质量管理经验升华到为集团战略运营管理而非简单的共享乙方为甲方提供的单纯服务产品质量控制。
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