进行绩效辅导面谈的前提是，管理者必须经过症结的分析和解决办法的协商过程。如果是第一种情况，那就的恭喜你，员工已经改进了自己的行为或能力从而实现了绩效周期初期所设立的目标，因而可以进入下一个目标达成阶段，开始新的绩效周期循环；如果是第二种情况，那就的进行绩效辅导面谈，重复上述步骤，直到员工具备了完成任务的技能或行为态度，实现目标为止，从而进入下一个绩效周期。
如何进行有效的绩效面谈？
中层经理需要掌握的绩效辅导面谈五步法一、绩效辅导面谈的必要性和启动前提当协商达成对绩效和解决办法的一致意见后，这一次的面谈基本上就圆满成功。接下来就要观察在工作中员工是否按照达成的协议来开展工作。如果一切按照双方约定的进行，员工绩效得以改进，行为态度得以调整，那么面谈目标达到，就可以进入下一个绩效考核周期，再进行同样程序的绩效管理程序。
如果没有明显改善，业绩依然如故，管理者则需要同员工进行更深层次的绩效辅导面谈。绩效辅导面谈的目的，是改变员工的行为以解决表现问题，即让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。进行教导面谈的前提是，已经完成绩效问题的分析并且凭借员工的能力完全能够达到绩效要求水平或行为态度要求。进行绩效辅导面谈的前提是，管理者必须经过症结的分析和解决办法的协商过程。
如果没有经过这两个步骤，就不能进行绩效辅导面谈，因为前两个阶段是这一个阶段的必要准备与必经过程。因为你无法在员工还未明白自己究竟该如何正确行事的情况下同他们进行绩效辅导面谈，也无法在他们还没尝试用新方法工作的情况下进行绩效辅导面谈。二、绩效辅导面谈程序有五个阶段。在管理者面对面与问题员工面谈时，这可以引导管理者修正员工的表现问题。
这些包括：与员工达成有问题存在的共识；通过面谈商讨可能的解决方式；同意解决问题的行为；监督进度以及衡量结果。1、员工达成有问题存在的共识。绩效辅导面谈的第一个阶段即让员工同意有问题存在。这是绩效辅导面谈中最重要的阶段，而通常会占用整个面谈时间的一半。这也是大多数管理者失败的地方，因为他们很容易认定员工知道有问题存在，因而忽略它。
但事实并非如此。许多问题员工知道自己做错事，但他们并不知道那会是个问题。这个阶段的目的是让员工心悦诚服的承认有问题存在，是当他们开口说“是，我同意有问题存在。”这一阶段会花掉绩效辅导面谈中约一半的时间。事实上，管理者可能会觉得这个阶段花了太多时间，因而在未达成共识的情况下就进入下一个阶段。这么做只会有害而无益。
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