以上准备事项都完成后，你就可以进行绩效辅导面谈。2、商谈可能的解决方式。第二个阶段是共同面谈可能的解决方式。在这个阶段，管理者与员工必须寻求各种解决问题的方式。经验的累积可以让一个人面对问题时有更多的选择，而这个阶段正浓缩了所有累积的经验，使员工可以迅速地想出很多解决方法。管理者必须具体描述员工需要哪些行为上的改变来影响结果，因为员工可能并不知道如何解决表现问题。
如果管理者没有具体说明该做什么样的改变，那很可能会看到员工做了一些自以为是的行为，但是无法改变表现。这一阶段列出了可能的解决方式。而最后到底采取哪一个是第三阶段负责解决的事。这个阶段强调的是共同面谈解决方式，也就是凝聚了管理者与员工双方的智慧。员工可能有一些解决办法，如果没有，管理者就必须自己提供。最好的方式是让你想到的办法从员工口中说出。
3、相互同意解决问题的方法。这一阶段的目的是，从第二阶段中面谈出的可能解决方法中，选出真正的解决方法，并达到共识。管理者常犯的错误是，将可能的解决办法与从其中挑出的办法混在一块儿。管理者必须在第二阶段是告诉员工，你们面谈的只是“可能的”解决办法，并不一定会全盘照用。在第三个阶段里，管理者与员工不仅要敲定最后的解决方法，还要决定具体的实行时间。
经过以上几个阶段，管理者和员工可以共同达成下面这张绩效面谈表员工姓名： 部门： 员工职位：直接主管：面谈项目面谈记录确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；提出工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）改进措施（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）补充直接主管签名： 员工签名：注：1、在进行绩效管理沟通时由主管填写；2、该表与评估结果共同交至人事行政部。
4、监督员工是否做到约定的行为。各个部门、阶层的管理者失败的第二个普遍原因是，没有监督员工的表现，而这也是管理者无法改善员工表现不佳的原因。管理者和员工花了大量时间进行面谈或面谈后，就放心大胆地让员工去，而并不花费时间去监督员工的行为。结果，员工可能并没有按照约定的行为标准去做，或者做得不到位，导致最终的绩效水平并没有很大改观。
管理者总是假设员工是成熟的人，会遵守他们的承诺，而实践总是将他们这种假设推翻。如果管理者不进行监督，员工即使行为上有所改变，也不会得到肯定，因而也不会得到加强。久而久之，员工会重拾先前不当的行为。这样在管理者进行绩效考核时，只看当时的情况就认为根本没有什么改变。或者管理者也进行过一两次监督，但我们强调必须是持续而非间断的监督才有实际效果。
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