”这种做法只能让那些付出多的员工内心不满，但你都已经公布分配方案了，即使不满也不会在面上提出来的，不过以后他们的工作效率肯定会降低，这就是管理的问题所在。2、名义上的按劳分配，实则不能量化和服众我也看了很多人的回复，很多人都存在一个误区：表面上都知道需要按劳分配，都知道按照员工的价值贡献去分配，或者按照kpi考核结果去分配。
我想说的是：这种想法很美好，但只能存在理论上的可行性，实际则不能够落地，如果按照这样的策略去分配，则会出现“理想很丰满，现实很骨干”的局面。为什么会这样呢？分析如下：这一万块钱肯定是为了奖励团队目标达成的，因此会和团队的整体目标正相关，但团队中每个人的岗位角色因为职责不同，工作量不同，很难去定量谁价值大，谁的价值小。
如果仅按劳分配或者按价值贡献度去分配：第一、没有完全能够服众的可量化的价值和劳动付出的评定规则，这都是比较主观的判断标准；第二、即使你内心知道谁的贡献大，也容易出现贡献度最大者和贡献度其次大的两个人产生矛盾，因为老二永远不服老一的，这就是所谓“按劳分配”和“按价值贡献分配”的缺陷所在。因此，管理者一定不要“想当然”，要去挖掘“可量化”“可服众”的判定条件。
3、没有思路，交给大家讨论还有一种错误的做法：管理者自己没想那么多，认为坦诚公布才能够解决问题，因此在没有定好规则之前将一万元奖励的事情告知团队，让大家商议一个标准出来。如果这么做的话，那么团队有几个人，估计就会出现几种分配策略，更是众口难调的，管理者也将会无限苦恼。所以，不要认为你能够坦然面对，其他人就一定能够大公无私，人的趋利性一直都在。
4、自私自利，给自己分配过多还有一种情况：管理者拿到这个钱以后，自私自利，给自己分配的过多或者占为己有。这个情况也是存在的，职场大忌也。天下没有不透风的墙，有些事情总会让大家知道的，最后的下场就是人设崩塌，团队再无凝聚力可言，甚之。5、将责任分给下属，没有形成闭环还有一种做法也是存在问题的：有的领导比较聪明，将这个钱先分配给团队的板块负责人，将压力和责任下放，然后由各个板块负责人再去做各自的分配方案。
乍一看，这个做法比较好，领导也懒省事了，但是矛盾点却非常的大：每个板块的负责人更是各怀心思，一万块钱本来没多少，最后整个团队都出现了内部矛盾。我不否认这种方案，但是你想这么做的话，一定要将这个分配方案做到“闭环”：也就是说几个小领导必须先达成一致的分配方案，然后落实到团队成员身上时候一定要反馈回来意见，切实到达个人手里，管理者必须要监控整个执行过程，这样才能够做到物尽其用。
要不然层层过手，根本起不到效果，这就是现实的职场经验。小结：作为管理者很不容易，先要吸取这个场景下的经验教训，才能够更加理性的去开展接下来的工作。第三、面对这个场景下，核心处理逻辑和原则是什么？（多年干货分享）根据以上逻辑分析，下边我们来认真分析整体处理原则和策略：1、首要原则：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”，是核心参考标准为什么我前边说“按劳分配”、“价值贡献分配”、“kip结果分配”这几种策略都有局限性呢？因为没有抓住“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”这个层面，这才是处理当下场景的关键之处，既能服众，也能按劳分配。
满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素：指的是要从团队考核指标中分析出当前阶段下公司的战略侧重点，找到团队成员公认的，且在团队考核指标中权重占比最大的板块，分析对这项工作目标达成的贡献度。这个概念虽然拗口，但实际比较容易理解。我举个例子：假如你作为部门负责人，公司对你们部门这个阶段整体的考核指标是：开拓新客户数量指标（权重50%），老客户销售额指标（权重30%），客户投诉指标（权重10%），日常工作处理情况cpi（权重10%）。
那么从这个指标中我们可以分析公司目前的战略是：当前阶段要以开拓新客户为工作重心，同时要做好老客户的维护工作。那么，分配团队激励的衡量标准你就要去选择：新客户的开拓数量。切合了公司的战略，并且对团队整体绩效贡献最大，这是核心的关注点。2、第二种原则：做好整体奖励的价值链分割工作，在有侧重点的情况下，也要“普惠”也有很多人可能会说：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个考核标准确实很公平，大家无话可说，但有时候团队中有些人的岗位并不在权重最高的那个上边，比如一些助理岗位，到底怎么做到让大家心里都舒服呢？我回答问题讲究“事无巨细，面面俱到”，这个情况也确实会存在，并且我也遇到过：就拿上边“战略目标为开拓新客户”的这个案例来说，肯定是客户拓展岗位的人拿的奖励分配最多，但那些不在拓展岗位的人怎么来享受这个团队奖励呢？建议如下：将团队奖励整体分配几块：比如拓展岗位的员工拿60%；职能部门员工25%-30%；剩余10%-15%作为团队整体“活动资金”。
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