如何推进绩效管理工作？
文：宏成咨询官方号您的困惑也是目前大多数管理者做绩效管理时遇到的！首先在企业做绩效管理的时候要明白自己的核心价值点：一要稳定员工收入，二要实现企业的目标，这样才能更好的发展企业！但是也要注意以下这3点：1.理论学习阶段对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵！建议：企业有必要派HR经理出去参加组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。
甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。2.内部培训阶段在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
3.角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：企业老总，HR经理，直线经理，员工！总结：通过完成以上3个步骤，就可以有效的将绩效管理体系就基本搭建完成了。在融入绩效管理时要真正保证其公开、公平与公正的原则！绩效管理才会持久发展。
如何才能做好绩效管理？
我曾于2011年出版过一本《中国式人力资源管理》，总结了我管理学硕士、博士阶段的研究心得。以及十多年来从事企业管理咨询，尤其是人力资源管理方面的实践经验，绩效管理是人力资源管理的一部分，这方面我经手过许多成功案例，下面我来回答一下。首先说一下什么是绩效管理体系？是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工资绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 1、绩效管理的四个维度和两大体系绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，其分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效；经营绩效，侧重于公司的年度绩效；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标 静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。
要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长和技能，必须建立以KPI为核心的业绩评价体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（1）以KPI为核心的业绩评价体系通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效的传递到组织中的每一位员工，使高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。
同时依靠KPI指标考核结果与员工的报酬待遇，升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（2）以素质模型为核心的任职资格体系通过将任职资格体系与员工的工资定级，绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基本任职资格，有效的支撑企业战略目标的实现。另外，企业还应构建好基于绩效的薪酬管理体系，不断优化的薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力。
如何打造一支高绩效团队？
如何打造一个高绩效的团队？俗话说：团队打天下，管理定江山。在当今快速发展的社会中，一个人创造的价值是有限的，只有通过大家的共同努力才能产生更大的效益。团队就是由一定人数的个人为了实现某一共同目标而有机组合所形成的群体，团队成员之间具有共同的工作目标，相互积极配合协作，共同承担责任。高效团队的形成，与团队中每个人的努力是分不开的，但如果缺少合理的管理措施，也可能导致团队成员各行其是，从而导致整个团队迷失方向，偏离目标。
一、影响团队绩效的因素团队创建的目的在于通过团队成员之间的有机组合，提升竞争力，追求效益的最大化，从而创造更大的价值。要建设和管理一支高效团队，首先要了解影响团队绩效的种种因素，解决团队发展中的问题，提升整个团队的战斗力，从而达到提高团队绩效的目的。1、团队的规模与结构团队的建设没有固定的规模，少则数人，多则数十人，甚至更多。
一般情况下，高效的工作团队规模一般较少，如果人数太多，成员之间就可能产生工作技能的重合，导致工作界面的模糊，影响工作的效率，同时如果团队成员太多，成员之间会缺乏沟通和了解，进而导致团队成员的个人表现随着团队规模的变大而变差。一般情况下，高效团队的成员人数控制在 12 人以内，如果一个组织人数过多，可以采用分散组建多个工作团队的做法。
高绩效团队的特点在于能够充分发挥团队成员的个人能力，成员之间在能力、经验等方面形成互补，构成一个完整的整体。团队一般由专业的技术人员、协调人员、团队领导者构成，团队工作任务的分配要与成员的个人特点相一致，让专业的人做专业的事，通过合理的人员结构配置，达到促进团队健康发展、提升绩效的目的。2、团队的成员与氛围在一个高绩效的团队中，团队成员首先要具备专业的技术知识、良好的沟通能力，同时要能够清楚地知道各自所扮演的角色，做好分内的工作，各司其职，各守其责；并能够在不同的工作任务中，自觉地调整自己扮演的角色，适应新的任务要求除了自身专业技能和担负的职责外，团队成员还必须能认可其他成员的工作能力，相互信任，为整个团队的凝聚做出自己的贡献。
团队成员之间要能够保持信息交流的畅通及时，良好的沟通可以使成员对团队的目标更加明确，增强成员之间的信任程度。同时领导者与被领导者之间的有效沟通，可以消除因沟通不畅而产生的误会，创造和谐的团队氛围，提高团队的工作效率，打造成一支坚定、有凝聚力的团队。3、团队的规章与制度古语云“没有规矩，不成方圆”。每个团队都应该有自己的规章和制度，规章制度对成员起着约束的作用，是团队成员必须遵守的行为准则。
一个没有行为准则的团队，会导致团队成员各行其是，从而导致团队的混乱，团队的规章制度就是明确团队成员在工作中的行为底线，明确什么是不能够做的。团队的制度要有利于整个团队的发展，并要具有操作性，在成员违反制度时，能够适时适量的给予惩戒，减少其对整个团队造成的影响。此外，高绩效的团队还需要对其成员采用有效的绩效评估和激励措施，来激发团队成员的奋起精神和潜力，保持团队的长久发展。
二、高绩效团队的特征当今社会，团队在每个领域发挥着重要的作用，行业的不同导致团队的特点也不尽相同，但高效的团队却都存在一些共同的特征：1、共同的目标高绩效团队的目标十分明确，且能够得到全体成员的认可，团队成员心往一处想，劲往一处使。团队目标就是团队成员的最终目标，为整个团队指引着前进的方向，并且能够分解为成员的个人目标，团队成员原意为实现这个目标而奉献自己的力量，从而实现 1 1＞2 的整体效应。
2、优秀的成员“人才是第一生产力”，团队的发展，关键在人，团队成员的能力决定了团队的整体竞争力。高效团队中的成员能够充分了解认知并胜任自己的工作，团队成员都具有专业的技术，善于沟通的能力以及为团队做出部分牺牲的精神。高效团队的成员都具有高度的责任感，不仅对自己负责，还对团队的发展负责。3、畅通的沟通高绩效团队总能够保持内部之间的沟通及时畅通，畅通的沟通能够减少成员之间因个人性格、工作方法等造成的误解，促进成员之间相互合作、相互信任，能够让成员认识到整个团队目标的实现情况，从而使整个团队保持凝聚力，团结一致实现团队的整体目标。
4、和谐的氛围“有人的地方就有矛盾”，团队成员之间出现冲突和矛盾是不可避免的，高绩效的团队能够妥善的处理这些矛盾和冲突，利用良性冲突，避免不利矛盾的影响，创造和谐的团队氛围，促进团队的发展。三、高绩效团队的建设与管理打造一支高绩效的团队是一项艰巨的任务，不可能一蹴而就，要从多方面去努力，笔者认为，可以从以下几个方面来建设和管理一支高效团队，发挥团队作用。
1、选取合适的成员如何配置团队的成员，是团队建设中首先要解决的问题。一个高效的团队中，成员之间的技能应该互补，团队的建设并不是要去所有队员都是精英，而是要适合整个团队的发展，每个成员都有自己的优势，能够在自己的专业方面独挡一面。因此，团队在挑选成员时，要根据个人的人格特点和个人偏好为基础，合适的团队成员一般可分为三类：一是具有专业技术的成员，并且成员间的专业技术不重叠，是团队中攻坚克难的主体；二是做决策的管理者，能够全面了解整个团队的发展状况，快速的解决团队面临的问题，指引团队的前进方向；三是协调内外关系的成员，能够协调团队内部成员之间的合作关系，同时能够恰当的处理外部环境对团队的影响，给团队创造良好的发展空间。
2、建立规章制度“国有国法，家有家规”，团队要想达到建设预期的效果，就必须建立一套与其相适应的团队运行规章，用来管理团队成员，约束团队成员的行为，拒绝团队成员的越线香味，强化团队。在团队管理中，制度建设是根本性的，它能够为团队的发展提供保障，保障团队良好的运行秩序，团队管理者要根据团队的实际情况制定相应的管理制度，而不是生搬硬套，好的规章制度能够促进真团队的良性发展，否则可能对团队产生破坏作用。
3、明确的奖惩措施古语云“恩威以洽，若无刑罚，则骄兵惰将”，团队要根据自身的特点制定相应的奖惩措施，奖励的目的在于通过满足团队成员不同的需求，来促使其为整个团队的发展贡献自己的力量。恰当的惩罚能够进一步促进团队成员积极向上的态度。有效的奖惩能够保持团队的健康发展，要正确判断团队成员的利益需求，给予合理的奖惩方式：一是要讲物质奖惩和精神奖惩集合起来，以物质奖惩为基础，以精神奖惩为补充，体现对团队成员的信任和肯定，增强团队成员的归属感；二是要把团队的绩效和个人的绩效相结合，个人的绩效要以团队的绩效为前提，个人绩效要随着团队绩效的增减而增减。
4、灵活处理冲突在工作中，团队成员之间可能因为工作分工、性格等方面产生摩擦和碰撞，引发冲突，如果处置不当，就会增加成员之间的矛盾，导致关系的破裂，进而影响整个团队的效益。团队管理者首先要能够直面这些团队冲突，利用有利冲突，消除不利冲突对团队的影响，首先要对冲突有正确的认识，能够明确区分有利冲突和不利冲突，其次要能够选择处理冲突的时机和方法，对不同的冲突采用不同的处理方式，达到缓解矛盾，促进团队和谐的目前，从而提升团队的绩效。
5、打造学习型团队团队要保持长久的竞争力，就要求团队成员不断的学习，提高自身的专业技能，从而提升团队的竞争力。一是团队成员要有主动学习的精神，能够根据岗位的需要，积极学习先进的技能，跟上时代的步伐；二是团队管理者要创造外出培训教育的机会，提升团队成员知识技能，同时促进团队成员之间知识的共享，加强知识的收集、整理、分析和应用，提高团队的竞争力。
6、提升团队凝聚力团队的凝聚力是维持团队存在的重要条件，对发挥团队的潜能有着重要的作用。团队中的成员立场明确、行动一致、互助互补是凝聚力的重要体现。团队的凝聚力即受到外部环境因素的影响，也和团队本身息息相关。团队管理者要通过良好的内部管理方式、有效的管队规范、良好的沟通途径等方式来提升团队的凝聚力，在团队中成员具有共同目的、良好的工作氛围，就能够形成内在的动力，而达到提升团队效率的目。
7、强化团队管理俗话说“火车跑得快，全靠车头带”。一个有效的团队管理者，能够在关键时刻为团队的发展指明方向，和团队成员一起渡过难关。团队管理者要具有影响力、要专注于整个团队分发展，在实际工作中要能够根据团队成员的特点进行工作分工，让成员在工作中能够发挥自己的优势；同时能够根据外界等因素的变化，适时调整决策，激发团场成员的积极性，使成员更具有效率。
总之，建设和管理高绩效团队是一项难度较大的工作，但只要从组建团队开始，结合实际，认清影响团队效率的因素，采取有效的方法，激发团队成员的个人潜力，探索团队的运作方式，促进团队沟通协调，营造和谐的关系氛围，提升团队的凝聚力，促使全体成员朝一个方向努力，达到提高团队绩效的目的。【亲爱的朋友，这里还缺你的评价......欢迎你留言、互动、点赞、关注、收藏、转发。
怎样锻炼一个人的领导能力？
领导力是职场上的一个永恒话题，是每一个领导者的孜孜追求。宸安落定认为，作为领导者，应从四个“辨证关系”着手，持续不断锻炼和提升领导力。具体来讲，就是要正确处理好“抓权与放权” “分工与合作”“大抓和细干”“奖励与惩戒”的辨证关系。管理学界有句名言：一头狮子领导的一群养有打败一只羊领导的一群狮子。这句话说明了领导者和领导力的重要性。
下面，就从处理好四个辨证关系入手，进行具体问题具体分析。一、要正确处理 “抓权与放权”的关系当领导，不要事事都抓，但要确保事事都有人抓。工作中，有的领导对“抓与放“的关系把握不到位，主要有两种不良倾向：要么包揽过多，事无巨细，累得要死，结果往往是散了队伍，冷了人心，降了威信，甚至影响了单位工作；要么统筹调控不够，满足于当原则领导、甩手掌柜，致使有的工作挂在空档，落不到实处。
当领导，到底什么该抓、什么该放一定要搞清楚。事关政策性、全局性、倾向性的工作和问题，必须统住抓好；对于事务性、一般性、个别性的工作和问题，应当撒手放开。简言之，大事要统住，小事要放手，说到底就是要会放权、授权。具体来说，就是要大胆放手、支持下属去履行分管的责任，行使分管的职权。对下属分工范围内的事，要做到不干预、不插手，即使有了小的偏差，一般也不宜直接调整，而应通过各个层级，一级管一级、一级抓一级，确保单位上下每根弦都绷紧，使事事责任明、人人职责清。
二、要正确处理好“分工与合作”的关系当领导，不应该见谁管谁，但要让人人都处于管理中。领导工作很大程度上是与人打交道，做人的工作，关键是搞好“分工与合作”的关系。你是不是经常见到这样的烦人领导，平时见谁管谁，见谁抓谁，见谁批准，工作显得很琐碎。结果，管来管去，把矛盾绞到自己身上，既无法超脱，也影响个人威信。
这样做是非常不明智的。具体来讲，正确处理“分工与合作”的关系，就是要按照层级管理的要求，分清管理职责和对象。经常想一想哪些人属于自己该管的，哪些人属于下属管的；该自己管的人管好没有，该下属管的管住管好没有。当领导，要把管人的主要精力要放在凝聚各方面合力，科学管理人的问题上。三、要正确处理好“大抓和细干”的关系当领导，不应该陷在具体事务中，但要使事务具体化，也就是处理好“大抓与细干”的关系。
当领导，面临着大量的具体事务：应酬多，不搞不行；会议多，不开不行；讲话多，不讲不行；汇报多，不听不行。如此众多的份内份外工作，如果跳不出繁杂的事务圈子，就会造成被动应付，让事务性工作牵着鼻子。有的领导经常有这样的感受：抓大事容易空，抓小事容易碎，抓粗了过于原则，抓细了又过于具体，常常使人不知所措。“天下大事，必作于细”。
解决这个问题的办法，就是大事要细抓，要细化具体化。抓大事要善于从解决中心工作链条上的一个一个具体环节入手。抓不住这些具体细节，抓大事就成了一句空话。所以，我们在抓大事时一定不能丢掉“细”字，想问题要细想，抓工作要细抓，尤其是关键时刻、关键地方、关键工作务必抓实抓细。四、要正确处理好“奖励与惩戒”的关系敢于承担领导责任，是领导应有的风格和气度。
不向下属身上推责任，但也要培养其责任感。领导抓工作，要有“刀口向己”的精神，在下属出现失误时，一定要敢于站出来承担责任，不仅要对全局工作及自己直接分管的工作勇于负责，而且也要对不是自己直接分管的工作敢于承担责任。一旦下属工作中出现了问题，切忌过多地进行指责甚至惩戒，而首先要实事求是地查清原因，帮助下属从失误中总结经验教训，使下属感到有一种温暖、友好、舒畅的心理安全感和归宿感。
当然，领导敢于担责，并不意味着下属不承担责任；相反，要采取严厉的措施，不断增强他们的责任感。这里就要强化问责制的落实，实行定职、定责、授权、定利，使权力与责任相连、奖惩同政绩挂钩，失责失职的必须追究相关责任。当领导，无论对自己、对下属，都应该在落实问责制中分清功过，严明奖惩，该表扬的就表扬，该批评的就批评，该处理的就处理，切实达到职责分明，责任清楚，奖惩兑现，使问责制具有较强的权威性和约束力。
管理者如何“狠”抓绩效管理？
谢谢邀请回答。公司是讲求效益的，没有效益，公司就生存不了，那谁掌管效益呢，那当然是管理者了。管理者要如何狠抓绩效管理呢？我来分享一下吧。1.制定绩效管理制度。无规矩，不成方圆，没有制度的管理是无效的。作为管理者，要把绩效的目标方法，还有奖惩都一一落实到制度里面。用制度管理团队，用制度告诉团队应该往哪个方向去努力，用制度监控绩效完成的进度。
2.落实绩效管理制度的执行。有了好的制度，也要有好的执行，才能体现制度的用处。作为管理者，狠抓绩效管理，关键是看管理者对制度的落实程度究竟如何。下属对绩效落实比较好，管理者就要有相应的奖励，给予下属以努力工作的信心；如果下属对绩效落实不力，那就要狠狠地惩罚下属，让其明白工作要努力，不能懈怠。3.定期反思绩效目标，做必要的调整。
有了好的绩效管理制度，下属也很努力地去完成绩效的目标，但是有时候，绩效完成的状况，却不如理想，这到底是为什么呢？这是因为管理者在年初制定的绩效目标，在目前的大环境下，条件不成熟，有很多限制的因素，造成目标不接地气，很难完成。所以，管理者就要定期去反思年初制定的绩效目标，到底现在是否现实？有没有需要调整的地方？这时候，反思总结的意识就非常重要了，如果一味地去盲目“狠”抓绩效，到头来还是完成不了，怎么“狠”抓都是没用的。
企业绩效管理与绩效考核如何做？
绩效管理包括三方面管理过程：明确工作要求、考核员工、反馈并改进绩效。绩效考核有许多种方法，不同的方法适合于不同企业，或者同一家企业的不同发展阶段，包括不同的发展模式，因此不可生搬硬套其他企业的绩效管理办法。在这里我归纳了三种常见的绩效考核方法，分别是：1、基于员工特征的绩效考核方法2、基于员工行为的绩效考核方法3、基于员工工作结果的绩效考核方法现在流行的绩效管理方法有KPI、BSC等几种，也就是关键绩效指标和平衡计分卡等几种，在实施绩效管理之前，先弄清楚这几张绩效管理方法之间的差异，之后再结合企业当前的发展模式来选择，才能有的放矢。
让下属心悦诚服的领导是怎么做到的？
1，能尊重下属的人格，不因家庭背景而不屑；不因工作能力而不屑：只要是认真努力付出的就是好样的，不歧视任何人 ，所有下属一视同仁。2，有很很强沟通协调能力：解决问题及时，不拖拖拉拉，急大家所急，快速处理。3，能以身作则，敢管敢做：要求下属能做到的，自己摔先做到。4，认可下属的付出：做的好的要奖励，或金钱或平台。
错的要严肃批评，不留情面，该罚款的罚款…，对事不对人，处事公平。5，领导的业务技能：对自己管理范围内的技术要懂：一问三不知谁服你？烂指挥谁听？6，谦和：像邻居大哥，似隔壁大姐，跟下属有很好的人文互动，不高高在上，能打成一片。能尊重他人；为人低调；做事干练；处事公平；敢于担责；这样的领导，大家都会心悦诚服，愿意追随！。
又到一年“绩效”时，能说说你们学校是怎样分配绩效工资吗？
下面这种奖励性绩效工资分配办法，大家看怎么样？！奖励性绩效工资的分配原则就是激励先进，鞭策后进，奖勤罚懒，力求公平，向骨干教师，一线教师，优秀教师，班主任倾斜。下面是某校的奖励性绩效工资的考核明细。请看下图：这个学校的考核从四个方面展开。包括考勤、午自习、班主任、抽测奖和教师个人的平均值。最后一栏是奖励性绩效工资的总数。
画黄色线条的是代表这个教师请假，她没有考勤、午自习、抽测奖，当然也不是班主任了。图中凡是空格的，就是讲，这个教师的这一项没有钱。下面是这个学校的考勤的结果和赋分奖励。图中的黄色小点表示此项没有奖励，因为，她因为请假就没有这些项目的奖励。从上面的两个考核结果草表可以看出来，这个学校从5个方面考核的。是班主任的，就给你班主任津贴。
一个月30元，5个月150元。考勤，满勤奖一个月60元。午自习一节课也就是2元钱。抽测奖是指在乡镇学科抽测得到前三名的名次，中心校奖励多少，学校就奖励多少。教师个人的一块。这是这个乡镇的每一个教师的除去学生之外的平均数。一般的教师都有。这是这个校长奖励性绩效工资的一种考核分配办法。大家觉得这个办法是怎么样呢？。
一个有水平的领导是不会抓纪律和抓迟到早退这件小事的，对吗？
我做过“领导”，也做过人力资源总监，抓劳动纪律，要看带什么队伍。这句话，应该这么说，真正有水平的领导，知道哪些岗位要抓劳动纪律，哪些岗位放宽劳动纪律，这才是真正有水平。就比如，我们公司吧。反正，我对销售人员等弹性工作时间的人，重点抓绩效，基本不抓劳动纪律，甚至鼓励他们不要做坐商要当行商，赶他们出去跑市场跑客户。
对行政后勤等服务型岗位人员，一定要强调劳动纪律的，对生产线、服务窗口型、行政管理型人员，必须严格抓劳动纪律。有人会反驳，作为领导，不应该激发内心动力嘛？让他们自发自觉地加班加点，还用抓劳动纪律吗？甚至可以举一些反例，比如某知名公司可以带狗上班，等等。实事求是地讲，这些公司都是脑力创新型的，你带狗上班可以，但是你不创造效益不行。
天下，没有鱼和熊掌兼得的好事，必须要有一种，要么付出时间，要么付出智慧和效益。特别强调，任何领导，都要抓行政管理人员和窗口服务人员的劳动纪律，因为你们就是为其他人提供支撑服务的。你的办公位上，你的窗口上，不准时开工，别人都等你吗？所谓的，工作自由，这是一个伪命题。鸡汤文不可信。抓劳动纪律，只是一项制度，一项手段，这是底线。
高线，当然是激发人员的内生动力，劳动纪律不代表效率，也不代表态度，在抓劳动纪律的基础上，还要靠利益激励和考核，激发人员的积极性。这是一项永恒的主题，单说几句鸡汤文，是绝对不能应对所有职场问题的。【注】职场火锅，二十年企业高管，经历丰富，阅人无数。欢迎你到职场火锅主页付费问答或私信入口，与火锅哥一对一进行专业而深度地交流吧。
通过发绩效工资解决“干多干少都一一样，多干不如少干”怎么看？
通过发绩效工资，解决“干多干少都一样，多干不如少干”的问题，我谈一下学校教师的基本情况。学校教室师里面先说班主任，班主任的管理津贴分两部分，一部分国家发放的，每月每位班主任500元，这个只要是班主任，没有区别。另一部分是学校发的，根据班级管理情况分三个档次，不同档次的划分是根据班级的卫生检查、纪律检查情况，班主任出勤情况，以及每月汇总的教室管理日志和班主任日志的填写情况，另外结合考试成绩汇总之后得出的。
这个在整体上看似合理，但是对做学生思想工作的付出无法计量，对出工不出力的问题无法准确考核；另外发生学生严重违犯纪律的情况，学校发现之后就直接扣掉一部分班主任津贴，做法引起质疑。班主任在班级管理中责任重大、事物繁多，津贴很难反影出班主任的实际付出，划分的档次差异就是几十元，基本不能反映出多劳多得。那其他教师的绩效工资怎么样呢？是把工资按一定比例拿出来之后，一个学期根据教学成绩、教师考勤，以及平时的备课集体教研和参与其他学校活动情况，排出次序，分三个档次，绝大部分属于中间档次。
绩效工资人均每月300元，档次间差距一般在50元左右，这里人均工资在3000多元。教师绩效考核，在学生德育管理方面，现在还无法纳入量化，但谁都知道教师根本不能只管学生学习成绩，学生的思想品德教育不容忽视；另一方面，某些地方的教师基本工资比较低，绩效工资也无法有太大差距，总不能让基本生活都保证不了吧？整体上来看，绩效工资人与人之间有差异，但与想解决“干多干少都一样，多干不如少干”问题还有很大差距；尤其是一线任课老师，要是与不教课的后勤和部分校领导，所拿的工资相比，绩效工资的差异可以忽略不计了。
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