这些方法论，在引入中小企业后，会给企业的标准化、规范化运作提供重要的模板和工具，比如我见过一个监理公司，在顾问完成咨询项目后直接留在了该公司，并通过该顾问将咨询公司整套项目管理规范带了过去，在后续的监理项目中，不仅流程更加规范，模板也更加健全，他们的很多模板，直接被客户和监理项目当做统一的工具和规范来使用，避免了监理公司与被监理项目组之间的监督与被监督的矛盾。
（2）他们会带给新公司先规划、后实施的思想中小企业比较喜欢追求效率，喜欢有事情先干了再说，这样做有优势，但劣势也比较明显，那就是往往后期乏力、缺乏长期的规划和预见性，这也可能是很多小企业做不大的原因之一。图2 咨询顾问解决问题的思路比如有些软件工程项目，中小企业喜欢有需求就马上做，没有先做IT规划的思想，没有从架构层、应用层、数据层进行总体规划，更谈不上IT治理了，这样做的问题很快就爆发出来了，需求不断变更、需求之间相互冲突、系统架构无法满足新业务需求，到了后期，推翻重建又不舍得，在老架构下做开发，又因为系统架构的缺陷，无法做到系统稳定可靠，这种进退两难的困境。
如果事先进行了整体规划，功能需求划分清楚、新技术新平台有充分的研究，系统的底座和边界就会很清晰，数据的存储和访问就会比较可靠。再加上已经考虑到了IT运维和治理层面的需求，可能会采用到DevOps的技术，这样，对新需求的适应能力就会强大的多。所以，凡事先规划再动手，这是咨询顾问最喜欢也是最有效的管理思想。
（3）咨询顾问到中小企业后的困境这些大牌咨询公司到中小企业后，也并非一帆风顺，往往会面临很大的挑战：知识管理。在咨询公司，顾问们往往很容易获得海量的公司内部项目案例资源的支持，尤其是KX这样的知识管理工具，整个知识库上，凝聚了成千上万顾问的心血。图3、方法论之金字塔与SCQA故事模型很多新入职的同事，几乎时时刻刻都在通过KX收集、下载方法论，下载大量的资源库，下载大量的素材库，在这里，他们每天都可以获得别人的知识输出。
而到了中小企业后，我们往往要成为那个知识输出的人，没有人再为他们提供知识分享，相反，同事们都在等着他的知识分享，所以，这时候他们就需要快速整理自己的知识体系，并通过转授进一步丰富和完善自己的知识体系，同时建立新团队的知识体系。在这点上，我深有体会，之前我在麦肯锡公司时，公司的很多方法论，比如麦肯锡方法、金字塔原理、七步成诗法都有很多专家，就如周星驰的那句“失去了才觉得可惜”，我到了新公司后，才真正体会到这些方法论的价值，因此我也才在最近几个月重读了麦肯锡的一系列书籍，整理了一些自己的心得笔记和方法论的关键步骤。
请问一下除了麦肯锡还有哪些管理咨询公司比较可以的？
感谢悟空的邀请麦肯锡主要为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
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