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1，怎么经营好监控店铺

1、宣传、宣传 再宣传 2、案例教学 通过案例让别人知道监控的重要性； 3、数据分析 看那些行业需要监控 从这些准客户着手； 4、朋友宣传 介绍 5、扩大市场范围 摆脱小县城的制约
1、努力提高自己的技术和经营多层次产品，能满足各种需求的客户 2、在发传单的同时，要发点优惠卡，有的消费者就因为一点优惠而有大的消费 3、尽量带样品设备去乡镇企业进行推销，因为一些乡镇企业也有需求 4、在宣传和推销过程中要注意突出自己的特色与与众不同

怎么经营好监控店铺

2，做监控工程赚钱不可以做不怎么做比较好

做监控工程赚钱还是比较赚钱的，这一点没有疑问。也是可以做的。但是最大的问题是你得有心理准备，那就是你得能承受压得起资金，工程干完了，你的钱迟迟结不完。要说怎么做比较好，那就是你得有路子有托底人，能保证把钱要出来，在此基础上你把活干好，不然你就是白玩，要账可就难受死了。

做监控工程赚钱不可以做不怎么做比较好

3，我做监控的想回老家发展我要怎么去发展我的业务如何能接到工

首先说监控行业利润很大。但要发展起来也不容易。如果说你家乡有关系就好办了，比如认识政府的人，认识企业老板，或是承包工程盖房子的等等。这就利于你发展。没有关系就困难点，进货必须要便宜，熟悉在你家乡同行业的货源和卖价。考察完你就要慢慢开发客户了，亲朋好友都要运作起来，这些都是你的潜客户。开始你的价格要低一些，别太离谱就行。别指望开始就赚大钱，要慢慢挖掘客户，维护老客户。产品质量要过关，涉及到售后一定尽快解决。你不要瞧不起一二个点的小活，说不上哪天这个客户的朋友就会找到你。活要干的漂亮干净，客户才能满意。慢慢你的客户就会积攒起来。

我做监控的想回老家发展我要怎么去发展我的业务如何能接到工

4，请问安防监控行业的业务该怎么做说的越详细越好谢谢

首先，你得让工程商知道你是做安防的吧，这样他们有工程才会想起你也是做这个的，有可能和你询价，有可能就和你合作了。其次，需要做安防监控的单位有哪些，有针对性的去谈，要是大型院校，一般会有安防监控以保障学生安全学习生活，知道目标群体了，就该去找相应负责人了。找对人，办对事。最后，坚持！祝你成功！我是做消防的，大同小异。呵呵~~~

5，在小城市发展安防监控行业该怎样寻找客户发展业务

随着社会的不断地发展，生活的提高，网络发展的非常快，一些有钱的单位个人工厂都在或者准备安装安防监控设备，所以可以对你的产品大加宣传，让别人知道你的产品认识了解你的产品，同时可以上门推销介绍你的产品。同时可以利用地方网络宣传。。。关键是做好广告，产品推广，让事业单位知道你公司。还有一个也是很关键，就是工程很重要的人脉，做好人脉，接单位的工程单就不再是问题！代理产品的质量和品牌知名度也很重要。如果没有代理到很大的品牌，那就要代理正规厂商生产的产品，这样的话质量要保证，并且有后续的研发支持，为你的工程做大、做多很有好处。目前，大的品牌都在上海、广州、深圳，选择也较多。

6，怎样有效的开拓监控市场

1、网络推广，把产品在网络上展示出来。 2、市场开发，建立面对市场的销售体系。 3、渠道销售，建立自己的渠道销供应链。 4、注意行业动向以及社会需求和国家的政策变化。 5、推荐几种安防刊物；里面工程商和经销商的联系方式。 《安防工程商》 《安全自动化》 《中国公共安全》 《盈动安全器材》 《慧聪商情》 《智能安防》 。。。备注：1、百度，谷歌，搜狗，搜搜等关键词推广；专业安防网站（中安网，中国安防网，安防产品网，安防展览网，安防采购网，易展安防网，以及地方专业安防网等）会员推广。2、做工程商就想办法联系工程商，但一下就做进去的机会不大，因为一般他们都有在合作中的供应商不会轻易更换；做渠道就想办法签订代理商和经销商，利用他们现有的营销网络进行销售。

7，怎样在一个三线城市做好安防行业

刚开始可以针对性的做安防行业中某个项目，不要做的太杂，安防这个行业涉及的东西很多，可以在当地市场调研，看市场的需求。比方说需要监控的多，还是报警的多，那么从这先下手。前期可以选择投入较小的项目，避免风险过大，我有朋友做安防，刚开始就是先做联网报警，等积累了一定的客户后，再根据客户的需求弄别的安防项目。
这可是互联网的时代啊，大兄弟，地域并不是绝对的问题啊。据我了解，现在的跨境电商行业根本就不用你到处奔波，能在网上进行推广，或者跟朋友推荐，一样能赚不少钱。做大了你的产业链一样可以遍布各地，所以投身到电商行业里面会是个不错的选择。不过，淘宝的盈利模型早已改变，各大电商巨头都开始把目光投向跨境电商，所以想在一个三线城市赚钱，跨境电商会是一个不错的选择。

8，安防前景如何怎么才能做大做强

　　目 标　　为贯彻落实中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步加强高技能人才工作的意见》（中办发〔2006〕15号）和信息产业部《关于信息产业科技发展“十一五”规划和2020中长期规划纲要》精神，推进专业技术人才继续教育工作。同时为了适应安防行业的高速发展所带来的人才需求，信产部电子人才交流中心和安防工程师培训中心最新推出《安防工程师课程》，旨在培养一批能够熟练掌握安全防范工程立项、招标、委托、设计、审批、安装、调试、验收的通用程序和项目管理要求的人才，提高对安全防范工程建设监管和安全技术防范系统使用管理水平。并为考核合格的学员颁发国家信息产业部颁发的“全国信息化工程师《安防工程师》证书”和国家人力资源和社会保障部653工程《安防工程师》证书，证书国家承认，全国通用。证书可作为专业技术人员职业能力考核的证明、及专业技术人员岗位聘用、任职、定级和晋升职务的重要依据。证书持有者将被纳入全国信息化工程师人才库，供企事业用人单位查询。　　行业概况　　十五”期间，我国安全防范行业进入了快速发展期，年均增长速度达到30%，超过了国民经济增速的1倍以上；到2008年底行业总产值已经达到800亿元人民币，2009年由于平安城市、平安奥运的建设，行业总产值达到1450亿元人民币。目前我国安防行业企业已达2万多家,从业人员超过150万人，安防市场应用领域也不断扩大，由重点单位、要害部门逐步发展到金融、交通、海关、邮政、教育、医疗、工矿企业、公众场合等众多社会经济领域，每年新建和改建的各类风险等级的安防系统超过50万个，由于安防行业高速发展，安防行业人才缺口高达100万，安防行业已经成为继软件和网络行业后的又一大黄金行业。　　视频监控市场是安防产品行业中最主要的市场。到2007年底，中国视频监控行业应用市场总产值达到400亿元人民币，比上一年增长30.5%。中国视频监控行业应用市场未来几年将继续保持30%左右的增长速度。　　随着安防行业的高速增长，安防工程师人才紧缺，企事业单位对安防工程师技术人才的需求量越来越大，；因此，既有系统的理论基础又有实践经验的安防工程师人才越来越受到企事业单位的青睐和重视。

9，有地一般个人如何做好监控业务广告 怎么跑业务见效大点

初次做业务时,最大的认识错误是,客户买产品是在帮你! 正确的理解应该是互相帮助. 你先想清楚,你的产品能在那方面帮到他,这些方面的帮助对他有什么好处.把这些理清了,组织好语言,再了解一些业内信息,就可以去找客户谈了. 初次谈客户,不可避免地会被客户拒绝,因为你的心态、谈吐、和你的表现,会让客户觉得和你谈没什么用，谈不到正点上。 所以别人会拒绝你，这很正常！ 没有那个业务员没被人拒绝过，绝对没有。 拜访被拒绝后要做的就是，总结这次拜访时的经过和教训，例如自已有那些话说的不到位，下次该怎么避免；客户和你接触起的表情和语言从开始到结束是什么样子，他有没有对你的产品产生兴趣的表情或话；自已是否正确理解了他说话的含义；拜访的时机是否准确；你认为客户关心的是什么、、很多。自已认真总结，可以写在笔记本上，下次努力改进。 把被拒绝视为一次考虑，就像游戏的人物升级，需要打很多经验才能升，那被拒绝一次就当做获得百分之一的经验就行了。关键是吸取教训，总结经验，还要调节心理，学会忘记不愉快的事情，不要太把自已当回事就行了。 第一次去谈，有几个步骤，简单介绍一下给你 1、介绍自已是谁，做什么产品，（派卡片给客户）了解客户姓氏及职务（要拿到客户名片，没有名片要记下直线电话或者要到手机）。 2、介绍产品有什么优势，产品可以帮到客户什么。 3、介绍公司都做过那些工程和项目 4、了解客户需求和客户的决策人及流程。 5、商务上的一些介绍及了解客户的需求。 6、想办法促进成交 7、预约下次拜访 以上这些，初次拜访的时候，客户也许不会让你完整地表述出来，但一定要把第一点和第二点介绍清楚。拜访的时候语言要精练， 心态要自信，目光要坚定，动作要干脆。 最后需要提醒的是，你要拜访很多客户才能可能有平等对话的心态和把握节奏的能力。

10，电脑监控行业怎么刺激才能让这个行业生意好起来

　　怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？　　这个问题的具有很强的现实意义，因为，这是每个生意人的毕生梦想。　　这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。　　快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。　　过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。　　“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。　　“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。　　当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。　　如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。　　那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？　　(一)　　一沙一世界。　　一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。　　台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。　　但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。　　施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。　　(二)　　但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。　　何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。　　为什么会出现这种情况？　　显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：　　零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！　　——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。　　乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。　　同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”　　库存一多，资金周转就会减慢。　　库存再多，资金周转就是做梦。　　(三)　　我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”　　今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？　　一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。　　7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。”　　周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。　　速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。　　宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？　　方法之一：规模效应　　众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。　　但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。　　而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。　　战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：　　①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；　　②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；　　③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；　　④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。　　这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。　　仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。　　方法之二：扁平直供模式　　IT厂商们最近两三年突然发现，渠道扁平化已是大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜，传统模式不仅让厂商成本升高，而且还令产品周转变得异常缓慢，并最终导致产品生命周期的缩短。于是宏图三胞采取了直供模式。　　“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着，卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾表示：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是转=赚。”　　过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家→办事处→分销商→经销商→用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50～120天，过于漫长，厂家还需要承担共计12%～22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。　　如果市场上仅仅只有传统电脑城，消费者没有比较别无选择也就罢了，但偏偏半路杀出个“程咬金”，电脑城就只好哀叹“既生瑜何生亮”。　　宏图三胞的直供方案很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。　　周转当然就快了起来。　　方法之三：库存信息化管理　　库存，是所有企业表面看不见的死结，上游厂商如此，终端零售商也是如此。　　长期以来，卖场类零售业由于销售量大，及时掌握库存往往很难。比如，国美、苏宁曾经因做开业促销常把仓库里的货卖完，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬局面不再发生，现在国美、苏宁应对的方法是，有多少货就事先开好多少张票。这样，当销售员手中的小票撕完了，也就知道没货了。　　这显然还是很被动。　　国美苏宁等如此，宏图三胞面临的考验就更大：当天的库存到底有多少货？多少库存最符合市场需求而不造成积压？库存周转率是多少？资金周转率是多少？怎样才能实现零库存？这一切，只能靠信息化管理来解决。　　多次失败之后，宏图三胞最后成功地实施了一套完整地整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如：　　①总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据，可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格，对其动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。　　②当库存降到最低线时就往里调货，及时保证安全库存量，并在入库时为它贴上识别条码。这样，任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找，库存与销售变得井井有条。　　③出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，即通知信息系统：此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作，而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。　　系统实施后，库存准确率达到99.8%，产品库存比实施前下降30%左右，实现了7天一次的超高速库存周转，最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。”　　一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！　　国内有没有其他企业能做到这样的速度？好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2.5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。　　所以如果连宏图三胞都不赚钱，那么中国可能就没有企业能赚钱了。　　一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出的每个环节都要快，一个则要求一些环节协调地慢下来。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。　　让生意的每个环节都快起来，仿佛是每一个生意人的梦想。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些，慢得有节奏有规律。换句话说，慢可以“用别人的钱赚钱”——这也是每一个生意人的梦想——它最显著的效果是：大量地产出现金。这是另一种周转的技巧。

11，谁知道浅谈如何做好监控工作

随着高速公路事业的飞速发展，高速公路收费、监控、通信自动化管理的实现，对从业人员的素质要求越来越高。高速公路的监控工作并不是一项单一的工作，它除了监督检查收费员的实时工作，对收费员的业务工作起指导和规范作用外，还必须监管整个收费环境是否正常，掌握突发、异常情况并及时进行处理，负责各类信息的上传下达，监控设备的日常维护，答复联网区间内其他各收费站的查询等任务；同时透过抓拍图像和异常车辆信息及时发现有偷逃通行费企图的车辆，协助站和处属有关科室遏制一些不法行为的发生，协同收费人员共同完成收费工作。 由此可见，监控在收费工作中占据至关重要的地位，起到中枢枢纽的作用。 大广高速公路衡大管理处自成立以来，不断探索通行费征收管理方面的新思路、新方法，使服务质量和业务水平不断提高，在此基础上，领导高度重视收费监控工作，对做好监控工作提出了新的要求并做了重要部署，对监控员的业务水平提出了更高的标准。 也许有的人会说，当好一名监控员只要有良好的应变能力和较好的专业知识就行了。我认为，这些只是当好一名监控员必须的素质，但从监控员的性质来看，仅有这些是远远不够的，还必须具备认真的工作态度和高度的责任感。 作为监控室的一员，我在日常的工作中都本着对工作认真负责的态度，时刻与管理处、各站、稽查、路政积极配合，及时填报站和处稽查科室要求填写的各类报表；细心正确解答收费员提出的各种问题；耐心答复联网区间其他各收费站的查询；及时完成站处领导交办的各项任务。随着时间的推移，上岗的时间久了，工作效率也大大提高了。 我上班时可不是“袖手旁观”的，要对监督看到的问题和收费等岗位提出的问题进行解答或应变处理。对工作负责的人，应不徇私情，不怕因工作而得罪人。监控员经常在工作中指出别人 的不规范行为，并监督纠正，这是监控员所有工作中最难处理的事情，每个监控员在工作中或多或少都会遇到不被别的岗位人员理解而招致埋怨的事情，这就需要我们监控员过硬的业务素质，及耐心的心理素养，来化解矛盾、解决问题，从而达到预期的效果。 在日常工作中，监控员之间要做到互相交流经验，“取人之长，补己之短”， 认真学习，启发思路，力求正确、优质、高效的完成处、站领导交办的每一项工作，为此必须做到以下几点： 1、树立大局意识。遇有重大或辨别不清的事情，不要自作主张，要及时向值班站长、站长汇报，树立全局一盘棋的思想意识。 2、对收费员的文明收费进行监控，提示收费员使用文明用语。对收费员售票和钱款仔细查看，避免找错钱。 3、协调好和班长、收费员之间的关系，做到互通有无，确实发挥监控的监督职能，做到敢于同不法行为作斗争，对于违法乱纪的行为敢于指出，以保证收费工作健康稳定的发展。 4、对过往车辆所持证件全面记录。对边亭逃费或车主自己移杆逃费行为均移近镜头录象，同时在日常查验绿通车辆时也要移近镜头进行录像核查。 5、对于监控各类报表及时填写；对日常车辆统计数据进行记录分析，以确保向管理处申报的本站数据完整正确。 6、爱护监控设施，时刻检查监控设备的运行情况，确保录象过程的连续完整。了解联网系统技术知识，利用业余时间认真学习计算机及网络、通讯、数据库基础、网络安全及防病毒系统等基础知识，熟悉监控设备的工作原理，以丰富提高自己的计算机知识。 7、保持监控室整洁卫生。在上下班之际打扫室内卫生，做到无杂务，窗明、地净、墙洁，让自己和他人都能保持愉快的心情上岗。 监控工作纷繁、琐碎，经常容易出现错误、失误。在日常工作中，我树立了监控室与各部门是一个整体，分工不分家的理念。自己出现了错误，我从不推卸，立即改正；同事们出现了失误，我也是给予他们鼓励和宽慰，帮助解决问题。 当然，要当好一名优秀监控员，还需要具备其它一些素质，比如团结协作，不断创新等等。无论哪个行业，技术到了一定的程度，能体现出一个人综合素质的便是爱心、信心和责任心。在今后的工作中，我要进一步端正自己的思想和观念，去掉学生气，戒骄戒躁，严格要求自己。 当热爱变为一种动力，当兴趣变为你的工作，你所需要做的就是加倍地努力，我庆幸拥有了这份工作，成为了高速公路的一名监控员，这是份令人羡慕的工作，也是我一直渴求的。在工作中，我只是一枚小小的螺丝钉，但我要做的是至关重要的那枚螺丝钉。 是呀，日复一日的平凡，平凡无私的付出同样也能够实现人生的价值。

12，监控公司怎么样发展才能提升业绩

依据多年的企业管理的经验，企业的绩效瓶颈突破不外乎四句话：“上头不乱，方向搞对，组织有效，人员有劲”。从这四个点审视企业的运作，就能发现突破企业绩效管理瓶颈之法。上头不乱是企业绩效提升的前提上头不乱是指企业的公司治理问题，也就是投资者、决策者、经营者三者的关系是否顺畅，是否给力。深层次问题是投资者、决策者、经营者三者责权利的安排是否保持平衡。这里出了问题，其他几点都难以做好。即便短期可能在业绩中没有显现，但实际上“是疖子就会化脓”，一旦该问题凸现时，想搞好业绩都不可能。这种案例在企业管理中数不胜数。远的案例有国美电器的黄陈之争，直接导致了国美的业绩下滑被苏宁超越。近的案例如雷氏争端，导致了上市公司业绩大幅下滑。这些案例都一次次证明了“上头不乱”是企业绩效提升的前提。“上头不乱”有短期的和长期之分。好的公司治理制度安排可以保证企业长期“上头不乱”，著名的李锦记集团就是仰仗这种长期的安排使得业绩不断成长，保障企业渡过了百年，成为国际知名的食品配料制造集团。我们也经常看到很多民营企业在创业时通过一个公司治理安排保证了该企业渡过创业期和增长的初期。但随着业绩的增长，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排没有重新调整，企业业绩就会受到影响，最终可能爆发并严重影响企业绩效，成为致死企业的癌症。方向搞对是企业绩效提升的条件方向搞对是指企业的战略。有时抓对方向带来的绩效提升，远大于内部挖潜。改革开放三十年来，在外部机会牵引企业增长为主的中国市场，这一点更是被很多民营企业家的发家史所证实。例如和君一个老客户原来在印刷行业苦苦挣扎，如果不是抓住机会重新定位走向文化产业，即使它内部挖潜再好，也不可能取得今天的成就，成为一家上市公司。反之也是一样。当机会没抓对，即使不断修炼内功，企业绩效也是无法提升。我有一个首富朋友，由于当前金融危机，他所在的行业全行业亏损，他的企业也不例外。但该行业内有的企业却仍然能够盈利。我们通过调查发现，并非那些企业内工比他练得好，而是商业模式、战略方向优于他。该首富虽然也认同我们的观点，但由于敝帚自珍，他坚持认为它自己现有的方向也没错，主要是内功练得不足。他还特别提出很多夕阳产业企业起死回生的例子。结果虽然不停地练内功，但是事倍功半，企业绩效的提升只有等待全行业的机会变化。企业业绩涉及到方方面面，产品、人员、管理等各方面，我认为提升企业全面绩效管理，才能突破企业发展瓶颈。 获取利润是企业存在的根本目标，而利润就等于收入减掉成本，这是无庸置疑的。然而当前严峻的经济形势极大干扰了企业这一目标的实现，它不仅严重压缩了企业获得更多销售收入的空间，同时还加大了企业经营的成本。　　进入WTO后受国际经济环境影响，行业间竞争越来越激烈、客户要求越来越苛刻、财务透明度越来越高、新劳动法对聘用和解聘员工也更加严格……，面对这些挑战，企业领导和决策人不得不将注意力集中到：企业绩效如何衡量、客户满意度如何达成、内部流程如何规范、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么并如何建立等。　　企业的根本目标是盈利，管理就是保证企业增加收入、减少费用、降低成本的过程。为了使企业利润增加，核心竞争力提高，必须保障从企业的使命、战略目标的设定到整个任务的下达，再到每一个部门的人员、结构、职责、职能以及相应的工资、福利、待遇的确定这一至上而下的分解过程全部顺畅执行。　　同时还包括必须帮助企业领导者回答：如何制定企业战略、战略规划如何实现、财务预算如何保证战略规划、市场到底需要什么、如何进行运营监控、如何降低成本、企业内部的组织结构和流程如何更优、什么样的奖励政策更让员工满意并提高创新能力……。　　如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的环节都可能影响整个企业的利润，甚至带来巨大的风险。因此，企业绩效的提升没有捷径，而来自于企业管理的全部过程。　　但是，无论这个过程看起来多么复杂，或企业的管理模式、组织、人事经常变化，也都可以通过设定企业或个人绩效目标这种由果导因的衡量方式，将企业的经营目标和管理活动量化成一整套相互关联的KPI指标体系，并落实到各级管理者，使之成为帮助企业利润目标达成的“标准执行语言”。　　如果企业能充分借助信息化手段，及时获取各业务环节数据并实时反映出这些KPI指标信息，通过指标的正常与否，来驱动经营管理行为，实现对企业经营全过程的实时监控、动态考核、快速决策，就会让看似眼花缭乱的管理变得更为简单，从而能有效保证企业精细管理围绕绩效目标的达成健康运行。　　全面绩效管理突破发展瓶颈　　全面绩效管理不是平时所讲的一般的人员绩效考评，绩效考评是一个结果，而绩效管理则是一个过程，它不只是人力资源部的工作。　　企业绩效管理是将企业看作一个整体，涉及企业的方方面面，从市场的推广、客户的订单、销售的活动、企业采购、原材料的物流、生产的流程、成品的库存、发货到售后的服务、咨询和维修等，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。　　评价方法与指标体系的建立是全面绩效管理的基础。不同的企业适合不同的方法、不同的评价指标;建立KPI指标的多少受制于企业管理精细程度的要求，也应和企业管理信水平及信息化基础相适应。常用的方法有：基本财务指标、沃尔评分法、杜邦分析法、雷达图法以及平衡计分卡、经济附加值(EVA)、六西格玛等。　　一个企业要做好全面绩效管理，必须对最后的结果进行考评。目标成本与预算便是企业绩效考评最重要的标准，编制好的预算在执行过中的监控也尤为重要，企业全面预算管理即是目标得以达成的保证。　　全面绩效管理的思想使得客户关系管理也成为一个重要方面，它要求企业改变以自身为中心的经营模式，转变为以客户为中心，不仅要深入了解客户需求，建立市场、销售、生产、服务一体化的快速响应机制，还要通过客户关怀、让客户满意，从而实现最大化客户收益率。　　企业绩效的好坏，也与各个部门之间的相互配合、相互支持、协同工作是密不可分的，因而，企业流程管理就自然成为了最重要的话题之一。任何业务都有自己的流程，也都可以分解成若干活动，自然会产生成本，对成本(ABC/ABM)分摊得越细，越能清楚看到费用支付的合理性，从而为流程优化提供最有说服力的科学依据。　　企业要改善利润指标，就必须让客户满意;要使客户满意就必须把好质量关、服务关，而这一切都取决于人的技能和素质，取决于企业文化。全面绩效管理思想指导下的企业，要求建立一个完善的人力资源价值链，实现能力驱动下的高效人力资源管理，并设计合理、有效的KPI与薪酬激励，从而不断提升员工满意度和忠诚度，提高工作效率、创造更大的价值。　　全面绩效管理的成功实现，也需要充分借助ERP与其中的多种信息化管理工具，并在使用过程中不断优化并加以改进，从而达到不断提升企业绩效的目标。
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