一个习惯稳定下来后，再深挖下去，沿着它继续培养。一、在培养之前首先要回答三个问题：公司需要什么样的中层管理者？如何鉴定优秀？这一方面需要考虑到今天是否能够提供绩效，更重要的是要考虑到公司在未来的发展当中最需要什么样的人才，特别是在价值观、潜力和能力方向上具体的需求是什么。
企业管理层如何培养人才？
企业管理层培养精英团队是非常有趣的过程，是我非常喜欢执行的任务之一。1、游戏化积分管理：由于我的工作职责有一小部分是制定会员计划和运营方案，所以我特别喜欢有激励意义的事件。尤其是引人向上的方式，充满激情和正能量。我把这种方式也用在部门激励上，有明确的积分制度和晋升要求。职员只要清楚游戏规则和玩法，很快就能达成心愿。
2、继任计划：聪明人都是带目的而来，也带目的而走，所以留存不会是重点，关键要让每个职员可以取代别人，也可以被取代。这时候有进有退，继任计划要做好，避免因为人事变动而让年度任务断层或将就。日常做培训计划要考虑整体设计和系统性落地。3、培训计划：内外部培训相结合。每个企业都有自己的培训计划，屡见不鲜，大同小异，讲师也是各有千秋。
效果区别在于培训计划的节奏感，频繁的培训意义不大。那么如何把握培训计划的节奏感呢？新人入职要做关于企业文化与业务方向的培训，这里强调一句，不是销售才需要深入了解业务，很多企业对不同岗位人员的要求不同，实际上是每一位员工都需要深入学习公司业务。一所好的企业，每一位员工都能在任意场景下进行销售，创造利润。
如何提高自己的管理能力？
开头先给大家提个醒：反复收藏那些“从流水线出来”的理论分析、种草别人推荐的热门软件，对自我管理毫无用处。我试错下来，真的能提升自我管理的，是学会洞察三点：知不知道怎么才能形成内驱力？（光想不动那可不行）知不知道怎么做？（动了做错了也不行）知不知道怎么才能坚持下去？（做对了没坚持住更不行）讲讲我是如何做的：一、保持适当的焦虑我是一个心里很会藏事的人，所以从高中起，就间歇性焦虑。
以前觉得是个坏习惯，因为我总在担心和烦恼未来的事情。也曾一度掉进贩卖焦虑的文章陷阱（少看）。但正视焦虑、解决焦虑后，让我意识到——焦虑其实是一个很好的品质。用心理学来解释，焦虑是动机因素：人的表现和焦虑的呈一个倒U字形的关系，也就是说低焦虑/高焦虑时表现水平较低，轻度焦虑的时候表现最佳。如图。表现和焦虑的关系在适当焦虑下，人会萌生出摆脱不良境况的主观意愿，从而更加积极主动地改善眼前不利的处境。
这种对自我的施压，能把你挤出在舒适状态中的沉浸感，即刻形成内驱力。所以，你一焦虑起来，可能连你最爱的手游都没心思打下去。但如果不及时转化，焦虑就只是徒增烦恼。怎么化焦虑为己用？识别出焦虑背后的障碍，将它们设定为自己要挑战的目标将要挑战的目标做分解（因为这个目标一定是乍一看觉得做不到的，所以才会焦虑）制定行动计划比如，我因为被人暗示自己现在太胖了，我开始懊恼自己失控的体重。
于是我想摆脱这种窘境，暗自设定了20斤的减肥目标，我计划分两个月完成，从运动和饮食两方面进行控制，接着我思考了自己运动方式和可行的饮食方案。这样一步步的，就把焦虑就变成了对自己目标完成的期待，从而产生行动力。对于焦虑不起来的乐天派，我教你几招，怎么调动自己的焦虑：想想你的业绩目标想想你的存款/花呗账单想想别人对你的负面评价思考自己的职业瓶颈/天花板回忆过去的尴尬瞬间想想你一直在逃避的事情焦虑要硬说不好，就是睡前别轻易调动，容易睡不好觉（秃头）。
二、行动要形成闭环我们常常会在一些大厂的职位要求里看到，“目标导向”、“数据导向”、“执行”、“复盘”此类的字眼。其实这些非常基础、必需的职业素质，用于对自我管理时，效果更佳：1、目标导向 数据导向自我成长的标志之一就是：不再感情用事，而是学会理智、现实得看事做事。目标导向能保证你做正确的事情，无论什么，不能帮助你目标完成的，就不做。
而数据导向则可以保证你少走弯路、快步前进。2、计划执行意识计划，是给你一个目标，然后分解。能力越高，越能把控全局、把握重点方向，去分解步骤。执行层面，要做好每一个节点的事情（自我承诺的节点），也要保持住雷厉风行的态度，尽量做到今日事今日毕。这里有一点要提醒：计划没做好，会导致执行度低，所以有时候并不是你三分钟热度，也有可能是你计划错了。
要建立合理计划，可以依据SMART原则——具体、可量化、可实现、相关度高且有时间限制。（这个原则常常用于团队绩效的制定）3、复盘分析意识工作上要求的复盘分析：通过归纳、演绎等方法，能理出事情脉络，分清重点，并有层次、有条理的总结出来。不同能力的思考面、思考深度是不同的，能力越高，越能系统的思考，越能从根本上或者更高效地解决掉问题。
所谓分析脉络，可以参考我平时常用的几个思路：问题、原因、解决方案、预期结果现象、影响因素、应对方案、可行性及风险现状、优劣势、经验及教训、下一步措施/计划对自我的复盘分析，要求不像工作时那么严格，按照自己的现实情况删减即可。三、想要做加法，得先做减法永远不要违背人性去做事。比如，人本身就是懒惰的生物，那在自我管理时，就要避开和懒惰的天性“对刚”，学会曲线救国。
1、一次只做一件事想要的东西太多，没关系，我们排好优先级。比如，我当时对自己的时间管理进行排序：工作管理任务管理学习管理先从工作记录开始做，养成了稳定的记录习惯后，加入了任务管理模块，再一次稳定排期、执行习惯后，加入了学习管理模块。就这样一步步衍生成现在的框架：随着框架，也不断成长的我的管理系统：逐渐完善起来的管理系统2、减少难度：工具越简单越好我用过滴答清单、番茄时钟、forest，研究过五花八门的方法论和软件，通通半途而废。
后来我有将近半年的时间，抛弃了快捷的方式，转向纸笔记录。遂而养成自我管理的模式，再转向支撑个性化的软件。所以为了降低自己坚持下去的成本，我建议所有人建立习惯时，都从最基本的习惯开始。工具，也是尽量避开眼花缭乱的，返璞归真，选择功能单一的。一个习惯稳定下来后，再深挖下去，沿着它继续培养。工具的选择，实在找不到合适的，那从自己最熟悉的工具用起。
如果你最熟悉笔，那你就用笔记本记、用便签贴！3、反复刺激“温故而知新”，放到这也很适合。反复调动自己的焦虑，给自己间歇性的刺激（太频繁也不行），可以把情绪保持在一个高昂饱满的状态。最后，分享一些今年看的，我觉得值得推荐的书籍/课程吧：《高效能人士的七个优秀习惯》：非常认可它提出的关注圈和影响圈，总的来说是在自我管理领域“登峰造极”的一本书，不要以貌取人，它不是成功学书籍，而是一本经典好书，常读常新。
《学会提问》：如果你缺乏结构化思维、批判思维，读它。《非线性成长》：适合处在职业发展迷茫期/转型期的人阅读。【刘润商学院-个人篇 管理篇】，面面俱到的管理课，基本凡是你在知乎看到的管理理论，在这里面都能看到。在知识的洪流中，要是一路被裹挟前进，真的很没有意思。所以我希望我的经验（肺腑之言）能对你真的产生用处。
如何培养企业优秀的中层管理人才？
一、在培养之前首先要回答三个问题：公司需要什么样的中层管理者？如何鉴定优秀？这一方面需要考虑到今天是否能够提供绩效，更重要的是要考虑到公司在未来的发展当中最需要什么样的人才，特别是在价值观、潜力和能力方向上具体的需求是什么。纵观全球中外最顶级企业，在其核心价值观中通常都会有诚信、正直、客户至上、追求卓越等内容，说明这些基本元素是成功企业最最根本的东西，也是人性中最善、最美的一方面。
同时，我们也注意到在互联网时代，所需人才的经验越来越不重要，具有什么样的初心（使命感）以及快速应变、快速学习能力，成为几乎所有高科技企业的共性的需求。花大力气用在选人方面，选对人比培养人要重要得多的多。选人是一个非常难的技术活。当我们清晰企业核心人才的要求后，最重要的就是把好招聘这一关。这就需要面试官通过有效的问题，专业的判断，把我们最希望识别的应聘者的能力识别出来。
同时，尽可能在试用期内，通过有效的流程，验证好我们的面试结果，及时纠偏，让企业的投入产出比最高。只有创造好合适的人才成长的土壤，才能够让中层管理者成长起来。其中最重要的土壤是要有开放包容的环境，允许高潜人才去探索，去犯错，去自己做决定并自己承担后果。同时还要给他们机会和资源，让他们去放开手脚，大干一场，而高管团队还要具备允许这些高潜人才比自己还要强的胸怀。
二、运用“绩效倍增TM”领导力提升项目五步流程，实施领导力训练项目描蓝图，建标准。通过对企业决策人的访谈，明确未来3〜5年组织最需要的中高层管理人员的核心能力、数量，并针对这一需求提供资源保障，特别是高管自己对人才培养项目的承诺；找差距，定目标。基于未来组织战略的要求，通过对现有中高层管理人员等重要干系人的访谈，细化未来要求与当前能力、绩效之间的差距，并且量化中高层领导力项目的具体目标；进行系统的后备人才的能力现状评估，以及不同层级领导访谈而产生的组织论断结果，具体化领导力培养项目的方案，并实施系统的实战模拟训练工作坊。
根据目前全球最先进的教练 行动学习的基本原理，结合人类学习的 7-2-1法则，以后备人才当下和未来面临的真实的业务挑战为载体，通过外部系统的理论体系的输入，结合专业的教练辅导及内外部资深专家的深度对话，帮助后备人才开阔视野，发现自身的差距，找到前进的动力，聚焦到最关键的突破口，并通过坚持6〜12个月的刻意练习，固化新的行为模式和技能，实现业务突破的同时，产生个人的蜕变；通过阶段性的检查、回顾，以及期中、期末两次向高管团队的汇报考试，帮助后备人才在实现自己突破的同时，还要不断提炼关键成功要素，并上升到可以在组织内部快速复制传播的有效经验，从知其然到知其所以然。
在整个学习过程中，通过实战模拟、学以至用的行动学习、深度的教练辅导以及个人的反思总结，最终产生四重收益：1) 带来绩效倍增的直接业绩成果；2) 实现了领导力的提升，并同时有利于组织进行人才盘点，发现可胜任更高岗位要求的人才；3) 实现了经验萃取，并可以快速复制到整个组织，为组织创造更多的价值；4) 学习的过程，是学员不断自我反思、自我提升的过程，也是他们带动所属团队共同成长的过程，非常有利于组织文化的渗透。
最后想分享的是，企业处于不同的发展阶段，需要的中层领导者的能力不一样。因此作为培训项目的重要干系人，决策层需要不断反思公司未来业务发展的方向，以及由此产生的对中高管理层能力、价值观的要求，是人才培养项目持续成功的关系。卓越体验（北京）管理顾问有限公司成立十三年来，一直专注于此领域，帮助包含深交所上市公司市值排名前三的公司长期培养了超过 60%的中高管理人员，和大家分享我们的实战经验如上。
团队管理中，如何做好人才管理中的人才选拔？
在现代企业管理里面，越来越多企业意识到“以人为本”的重要性，且不再是一个萝卜一个坑（先岗位后人才），更多的选择人先于事——找到合适的人不仅能把当前岗位的工作做得出色，更重要的是这人还能自动纠正错误，发现未列入岗位职责里面却要不得不做好的事，还能修正当下的方向，使得目前做的活是奔着企业战略的目标去，而非走歪了。
要做好人员的选拔不仅取决于管理者的想法和认知，还要从入选人员的个人知识、技能、工作成果、成就动机、沟通和协调能力等维度去入手，并且要采用全方位综合主位（不仅是上司，还可以是在工作中合作过的同事的评价），最终选出适合公司当下战略发展要求的人才，做出达标的业绩。为什么要做好人员的选拔？——管理者的思想准备应摆在首位在当下，优秀的员工意味着有出色的个人能力，交出不错的结果，但单打独斗的时代已经过去了，何况一个优秀的人拿出的结果也总有限制，我们需要一群人去拿更好的目标，这个目标自然比个人单大独斗的要大得多。
培养下属、提拔下属已经成为管理者的核心工作考核之一，意味着假如你没有这个动作，你很大可能被列为“当管理者不称职”——是害怕厉害的下属把你给取代了，还是太贪恋手上的权力？这样的管理者绩效会被打折扣，严重者会被调离原岗位，因为不胜任的人对于企业来讲是一种负担，宁缺勿滥！更重要的是，提拔下属只能当管理者了？这会不会导致竞争异常的激烈（管理者永远是少数）？做管理就更高人一等吗？我们不应该在团队内部建立“唯管理者尊而其它卑”的风气，更应该把他平等化：无论你是往一线专家发展，还是往管理者上靠拢，两者应该平等而互相尊重，因为一个是专注于战略目标（事务性）实现，另一个是专注于在管理上立功，这两者对企业发展都有很大的帮助，并且管理是一门专业，而技能专家也是一门专业，理应将其两者深度结合为企业经营作贡献。
你培养人优秀的人才，并提拔他们到合适的岗位上任职，也是在管理上立了大功；优秀的一线专家能完成定下来的目标，也是在为企业立功——在专业能力上强的人也让人信任和敬佩。评估人员有哪些维度？1.价值观企业文化就是企业的价值观，它是为了践行企业使命而提倡表现的行为，如果候选人的价值观与企业文化大部分相同，或者与管理人员的价值观大部分相同（毕竟管理者是接受过价值观考察通过），与管理者合拍，那么算过关。
我们不仅要观察候选人所表达的，还要设置一些问题对其提问、收集他的一些行为证据来体现其价值观的真实度。当选拔人员的价值观和企业价值观大部分相同时，能让工作效率更高效，降低内耗，同时能立马判断哪些能做，哪些不能做，能在不监督的情况下做出合理的执行；若提拔的人价值观不太相符，就算他过了考核期，长期在这企业文化环境中工作，对他来讲也难以长期忍受，最终离职告终，而你的努力就付诸东流了。
2.成就动机他不断地向困难挑战，他的成就动机到底是什么？为了继续升级，挑战更高的目标，同时要自我实现——创办自己的公司为了完成目标的升职加薪——高收入让他有干劲为了做出样版业绩——跳槽时就有了谈判的筹码这些动机都在激励着候选人向前进，我们要在平时的正式和非正式的沟通中发掘下属追求的赢是什么。3.所具备的知识和技能有些下属只要把你的目标讲清楚，剩下的他就会去完成，交给你预期的结果。
有些下属则要你不仅要把目标讲清楚，还得把做事的方法讲清楚。有些下属则要你把目标讲清楚，做事的方法讲到位，还得把关键的要点要素也提出来，甚至有必要时，帮他们在现场去解决。以上的下属他们背后的不同在哪里？知识储备、工作经验和工作技能的不同，你不能用同一种方法向所有的下属布置任务，有些下属是需要你给指导、甚至在前期手把手地教他们怎样做，让他们先完成一些小目标，找到自信心和一些方法，有正向的工作反馈鼓励他们继续做下去，然后你再慢慢地放手，让其独立做事。
毕竟你要提拔人时，你是想给他一个岗位的，那么就用这个岗位的知识要点、工作内容、工作议题这些抛出来，与其讨论怎样制定可行的计划、怎样做执行，通过定时的沟通了解这人的知识储备到哪个程度，能力变现又到哪个程度，自己再针对性地给予行为上的反馈（对事不对人）。把以下情况都考虑进去：有些人会说，但做得一般；有些人不太会说，但会做；有些人既会说，也会做；你不可能全程监视他们的过程吧，但你可以关注于结果导向，通过定期反馈的结果来做出相应的行动：是没找到问题的根本原因、技能欠缺、还是心理障碍、或者是知识欠缺原因导致的执行不力？除此之外，我们还要像提醒自己一样，提醒下属：不要只呆在自己的舒适区里面，不要只盯着眼下的一小块工作，我们有时要把自己从手上的工作抽离出来，发现自己的工作盲点、视野盲点在哪里。
你是上司，你可以对下属提点，给他一些个人精进的指示，如果他能在你之前就提前做了，那么这下属的悟性是不错的，值得去栽培。4.过去半年或1年内的工作结果；企业不会无缘无故提拔一个没有立功的人，而这些工作成果，会以两种形式出现，一种是定性目标，另一种是定量目标。定性目标考核相对会抽象一些，但对判别行为有一些简单的限定范围，例如下表：定量目标则更容易理解，就是具体量化的工作结果产出，如下表：定量目标考核更客观和具有可预见性，因为你可以把目标切分成多个小目标，只要小目标能在限定的时间内完成，那么大目标自然能达成，这时你要做的就是与下属定期沟通，了解工作进度，要是没达到预期，就共同讨论可行性的解决方案是什么，甚至去到现场去帮下属解决，从而有效地判定下属的能力、工作结果的含金量高不高。
同时我们在评判预期目标时，应该还要衡量除了这个预定的目标外，有哪些是在执行中才发现、完成同样重要的目标，观察下属是否也执行到位了，如果没有，就得在职业化上打个折扣了——出色的人会自觉做到除了要求以外的要求。作为上司，还要在时间（在哪个时间限时完成）、成本（人力物力、工具方法）、数量和质量（既要在保证质量的情况下，尽可能提高数量）这4个维度去评估他的工作结果，会满意吗？5.沟通能力和协调能力怎样？你不可能一个完成所有的工作，呆在越大的公司，越需要沟通和协调的能力，为了保证他人是真心真意地去帮你。
你先要学会沟通和表达，怎样说话会让人听得舒服且乐意帮你干活？因为协调时，你不能用权力去强压——这样的做出来的效果并不好，而在跨部门协作时，隔行与隔山，需要你鼓励他们积极发表自己专业能力上的观点、甚至容易他们去试错，从而使他们对工作的认真度和完成度高，毕竟有包容、有尊重、有理解的团队能力会更高，这时你不仅要找到他的利益点，还得会做人，让大家沉浸在一个开放、包容、公平、有积极回报的氛围中干活，这就需要用到你不错的沟通能力和协调能力。
这下属做得怎样？身边与他合作过的同事，对他的评价是怎样的？除了直属上司的评价，人事部和更高级管理者对其的评价又是怎样？这些你都要做成问卷的形式拿到调查反馈，并且拓宽了评估下属的人群，争取客观而公正。以上就是选拔下属要考察的各方面，除此之外我们还要克服审判者的个人偏好：你会有自己的判断和喜好，那么导致有些人提出不同于你的观点和建议，你会认为他是在“与你作对”——实质我们要想想为什么我们自己内心排斥他提出的建议？是价值观上的排斥？还是自己陷入了自大的状态？意识到这一点很重要，意味着你的观点不一定正确，而你应该要多听听他人讲什么，他们站在什么样的角度来评估，而不是一味地批驳他们，使得整个氛围变成一言堂，要是这样，以后说真话、提出不同建议的人会越来越少，以至于你很容易被人摸透你的偏好，用这个偏好来应付你——这没办法保持客观公平地选拔人才。
作为企业领导者应尽快发现和培养优秀成员，如何管理好“人才”？
谢邀：钱！钱！钱！任何企业，商业、任何公司机构和集团。想发展，想留住人才、培养人才、激发员工工作积极性。做为企业领导。重中之重就是要让自己旗下员工多?️钱，多挣钱、多福利。这是放之四海而皆准、推之百世而不悖的真理！那些纸上谈兵、口若悬河、夸夸其谈的大把理论、完全可以以“钱”而敝之。从底层一线员工，到中层干部、再到顶级人才。
他们为什么在你这工作？不为挣钱难道他们还有别的目的？不要说谈钱俗！不信你不给员工发工资拭拭！少一分都无法运转。是！人生有些方面不一定全都是“人为财死”！不一定全是“?️钱能使鬼推磨”的概念！但员工到你这来，为你的事业工作，说白了、就是想通过你搭建的平台、用自己的工作付出，多挣些钱让自己的生活过的富裕些，因为生活富裕是所有的人衡量幸福指数高低的标准。
文章TAG：管理型人才培养模式研究与探索.doc 如何培养管理型人才
