03、几个会议要坚持开要把计划和生产有机的结合起来，有三个会议非常重要，月度生产主计划讲解会：每个月开一次，一般是在每个月的月底召开，内容是讲解下一个月的生产任务，例如生产数量是多少，月度产值是多少；分析下一个月生产计划中的难点和中单，例如生产良率低的产品，重要客户的关键订单等；提出需要保证计划达成的人员和设备需求。
每周生产计划达成协调会：计划部每周组织生产、工艺部门对本月的生产计划达成情况进行回顾，截至本周计划完成进度是提前还是滞后，滞后的原因是什么？接下来怎么调整？如果计划下达后不闻不问，到月底一看数据就傻眼了，这时候就没有了调整的空间。每天计划员和调度员对单会：每天固定时间由计划员到车间和生产调度员根据每天的生产任务完成情况进行逐项核对，统计生产物料、生产良率、设备故障等问题，确认订单发货是否能按期执行等。
所以，通过月度讲解、周度协调和每天对单的形式，可以实现信息共享，跟进计划执行并及时调整，才可能保证计划按期达成。总结：生产和计划都重要，只有相互配合相互协助才能实现公司利益最大化，计划作为生产运营的大脑，需要掌握产品、产能、物料、效率等多方面的信息，才能实现统筹和协调安排，当然承受的压力和挑战也更大。
你觉得生产管理最重要的是什么？
[精益到家]为你解答:对于生产管理，我的观点如下，1.生产管理的Q（Quality）C（Cost）D（Delivery）M（Morale）S（Service）S（Safety），每个环节都很重要。2.哪个环节最重要，取决于外部和内部客户的具体需求，要根据公司的具体情况和领导的具体要求来判定，而每个时期的重点也会不一样。
3.个人管理经验，产品生产和交付最重要。下面对三个观点分别进行说明，第一、生产管理的每个环节同等重要，达到绩效目标是最低标准还是要首先明确一点，虽然我们在讨论生产管理中什么最重要，但并不说明其他的环节不重要，就可以区别对待，或者就不进行管控。前面提到的QCDMSS也不是生产管理的全部，只是分类的角度不同，也可以从“人、机、料、法、环”来进行分类，其中的每个环节需要重视。
例如：大多数管理者认为对于人员的管理最重要，因为具体的流程和工作最后都落实到人员的执行，观点没有错，但是生产也离不开物料的保障，离不开设备的支持。所以，作为生产管理者，要牢牢记住生产管理的绩效指标，定期复盘绩效指标有没有达成，每项指标就像机器中的齿轮，都有着不可替代的作用。第二、在达到最低标准的前提下，如何来定义自己的工作重点？虽然每个环节都很重要，但是同为生产管理者，工作重点却不相同，我们如何来定义？01.管理中的短板是工作的重点前面也有说到，每个环节都同等重要，如果你的管理中出现某个环节不达标，这就是你接下来工作的重点。
“木桶效应”相信大家都很熟悉，讲的是一个木桶能装多少水取决于桶最短的那块木板，生产管理也是一样的道理。02.后段客户关注的是工作的重点这里的“后段客户”可以是品质部，仓储部，销售部和研发部，生产部门在公司整个业务流程中最主要的作用是通过输入生产物料，经过生产加工过程，输出满足要求的产品。作为生产管理者，要清楚生产部如何完成与后面部门的配合，如何不影响后段客户的需求，那么就必须清楚后段客户关注点在哪里。
例如，销售部最关注今天要发货的产品有没有产出。03.领导关注的是工作的重点这里要说明，不是说只关注领导关注的工作，其他的不关心，而是表达你和领导有着相同的目标，领导为什么会关注你的工作？可能是你平时的工作中还存在不足，引起领导的关注，领导想帮助你提升；还可能这部分工作对于领导来说非常重要，领导担心工作的进度。
所以，对于领导关注的工作要随时关注，及时汇报。04.每个人的工作重点要根据实际情况来决定别人认为的生产管理中的重点不一定适合你的实际情况，管理的重点并没有固定的答案，建议对自己平时管理工作进行分析，结合自己的实际情况找到自己管理工作的重点。第三、个人观点，产品生产和交付最重要为什么这么说？01.一个公司的利润来自于产品销售，按时、保质保量的完成客户需求产品的交付是公司的重要目标，那么作为生产部门，在这个目标实现的过程中，如何通过组织协调车间资源，实现产品按计划完成生产和交付是最主要的任务。
02.作为生产管理者应该深有体会，每次重要客户要发货的产品不能及时产出的时候，领导和销售电话一个接着一个，上层领导都会关注，这也间接说明产品生产和交付在大家心中位置。03.在整个产品生产过程中，最终产品的产出是判断整个生产过程绩效的标准，不论是人员、设备、物料、良率的异常都会影响产出，所以，可以通过产品生产和交付可以往前推动整个生产过程的改善。
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