公司管理中如何用绩效工具统一员工的目标？
人上一百，形形色色。统一思想很难做到，但统一目标还是可以的。把绩效管理与目标管理相结合，形成绩效目标管理体糸，进而统一员工目标。在设置绩效目标前，必须先进行工作分析。对各岗位工作内容与权责利进行彻底分析与定位，制定《岗位职责说明书》，进一步明确岗位职务职责与责权利，为设置岗位绩效目标提供依据。通过工作分析，进一步界定与明确岗位绩效责任。
工作流程分解与流程再造，为定制工作绩效指标项目提供参考。把整体工作流程细化分解，找出主要工序与关键节点，列出《重要工序与关键节点明细表》，为定制绩效项目指标提供参考依据。强化培训，统一观念与认知。通过定向培训，让全员明确绩效目标管理的目的。绩效目标管理，不是形式主义，更不是哪一个部门的事，而是全员的事。
绩效目标管理，是为了提高员工积极性与提升业绩。统一了认知，方能统一行动。量化工作项目与管理项目，设置明确的KPI关键数据管理项目。对每一项工作进行项目化分解，实现业务工作项目的数据化。根据不同工作项目，制定《各岗位KPl关键数据管理项目一览表》，每个岗位设置3一6个关键KPI指标，进而建立整套KPl关键绩效指标考核体系。
kPl关键指标考核，抓住了重点，简单易操作，特别适合中小企业。以结果为导向，全面实施MB0目标管理法。在数据目标定制过程中，坚持SMART原则，定制出具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时限的工作与管理目标。这样才有利于结果评价与绩效考核。从上到下，建立完善的数据信息反馈系统。没有数据，考核无从做起。
建立完善的报告报表系统，建立完善的数据统计和分析系统。先有业务数据，后有量化考核。没有完整数据或数据难以统计，都无法进行定量考核。在绩效目标管理中，推行"六定管理"措施。"六定管理"，就是针对岗位工作进行"定岗、定员、定责任、定成本、定时、定量"，让责权利有效统一。有了"六定"，更便于绩效目标考核。对大型企业，可以釆用BSC平衡记分卡进行绩效目标考核。
该方法，主要跟战略目标紧密相关。根据战略目标和绩效目标，从财务、客户、内部流程和学习发展等四个角度建立指标体系，进行绩效目标考核。该方法不太适合中小企业。基础管理比较成熟的企业，可以考虑360度全方位考核法。从被考核人的上级、同级、下级与服务的客户等四个方面，对被考核人进行全方位考评与综合评定。由于比较全面，考核的难度比较大，只有基础管理完善的企业才可能做得好。
在绩效目标管理过程中，要坚持考核时效性原则。坚持"月计月考，月考月清，月清月高"原则。按月计划，按月考核；每月考核，每月兑现；月月有考核，月月有进步。失去了时效性，也就失去了必要性。绩效目标考核，只是一种管理工具之一。绝不能为了考核而考核。绩效目标考核必须为有效管理服务，而管理又必须为经营服务。所以，绩效目标管理必须为有序有效的经营管理服务。
如何解决公司各体系间考核打分的不平衡问题？
(这个提问标题就是我的一篇文章，再贴一遍)在一些外部市场竞争比较激烈的公司，其内部经营单位，如各级分子公司、销售体系等因为直接与业绩指标挂钩，如果经营目标定得过高而完不成，考核很容易扣分；而职能与支撑体系因为非量化指标多，区分度小，考核扣分相对就少。这样就容易在内部造成一种体系间打分的不平衡问题，如何解决？参考建议：这种体系间考核打分的不平衡现象如果仅此一次两次，是很正常的，也不需要特意解决。
如果是一种常态，即几乎每次公司考核下来，大部分的经营单位、业务体系考核分总是比职能体系要低，这样的考核结果如果还运用到相应负责人或者单位的绩效工资变动上，时间一长，内部就会有怨言，并且考核是具有强烈的导向作用的，长此以往可能会在组织中形成这样一种状况：大家都可能想去“旱涝保收”的职能支撑体系任职，而不愿意去做“吃力又不讨好”的经营工作。
当然这肯定对组织是不利的。我们的建议是：公司在进行组织考核设计时，应遵循“经营单位考核振幅大，支撑体系考核振幅小，体系间兼顾平衡”的原则。1、经营单位考核振幅大：经营单位因为量化指标多，考核刚性强，因此考核指标设计上就应该体现出较大区分度，目标完成得好的，可以拿很高的考核分；而目标达成率低也可以拿很低的考核分。
很多公司经营单位之间考核分可以相差30—50分。2、支撑体系考核振幅小：职能与支撑体系因其工作特点，考核指标不太容易形成有效的区分度，因此考核的振幅就小，通常都小于10-20分的差距。3、体系间兼顾平衡：职能与支撑体系是为经营与业务体系提供服务的，其绩效表现应该与经营体系是挂钩的，通常来说，理想的组织考核分布情况是：经营单位考核分布区间应该是覆盖了支撑体系考核的分布区间。
换言之，业绩好的经营单位考核分可能比业绩好的支撑部门高；而业绩差的经营单位的考核分也可能比业绩差的支撑部门还要低。但各经营单位考核分的平均值与各支撑部门考核分的平均值应该是接近的。常用解决方法：一、分开排序：经营单位和支撑体系分开排序、单独核算绩效奖金，井水不犯河水。二、考核归一法：首先，经营单位与支撑体系分别由各自的主管领导考核，当然要体现出前者考核分振幅大，后者振幅小的原则。
其次，由公司考核委员会进行归一化处理，算出两类体系的平均分，一般是将经营单位考核的平均分按0.9─1.0系数换算为支撑体系考核的平均分，再以这个平均值算出各支撑部门相对考核分；最后以各部门相对考核分来应用到部门经理及部门的绩效工资变动核算中。三、KPI关联：将经营单位的KPI指标按一定权重关联到支撑体系各部门，以实现荣辱与共。
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