2. 绩效管理变革可行性分析、风险评估 对企业基础管理现状有了清楚认识之后，就要对绩效管理变革进行可行性分析和风险评估。如果认为公司目前进行绩效管理变革的风险较大，则应积极创造条件或者暂缓变革。 绩效管理变革不能启动往往是由于企业基础管理水平较差、公司高层意见不统一、目前变革成本太大、人员素质跟不上企业发展需要、公司执行力不够等若干方面原因。
事实上，对于绩效管理变革而言，如果公司执行力足够的话，为了公司长远发展未雨绸缪，及早进行绩效管理变革尝试，通过对各级领导和员工的思想灌输，通过多层次的培训，使管理者和员工掌握绩效管理有关工具、方法和技巧，通过激励机制充分调动员工的积极性，绩效管理变革的风险就没有想象的那么大了，只要坚持，绩效管理就会取得成效。
3. 绩效管理变革准备 公司决定进行绩效管理变革后，需要进行绩效管理变革准备工作。绩效管理变革首先遇到的问题，是决定企业自己推动绩效管理变革还是借助外力来推动。借助外部智力机构的模型、工具和方法，借鉴标杆企业的成功经验，同时结合企业的实际情况，有助于绩效管理变革取得成功。借助外部智力机构来进行绩效管理变革的好处如下： 第一是专业性，作为专业化的绩效管理服务机构，无论在工具模型、经验积累上，还是在绩效管理变革策略、绩效管理变革方案设计以及绩效管理变革推动等方面，都有非常大的优势。
第二，借助外力可以更大胆地推进绩效管理变革工作，可以免除高层领导的顾虑，往往更能使绩效管理变革深入推进 第三，借助外力进行绩效管理变革工作，能保证绩效管理变革公平公正性，能给股东、高管层及员工带来多赢局面。作为第三方独立机构，公平、公正地对待所有利益相关者是最基本的职业素养。 很多人认为咨询公司只是公司老板实现意图的工具而已，这种认识是非常片面的。
首先，在知识结构上，咨询顾问具有丰富的理论和实践经验，咨询的价值就在于改变企业目前的认识和提高企业的管理水平，如果企业领导说怎么办就怎么办，那咨询就没有价值了。其次，在企业里，管理者和员工往往站在不同的角度看问题，管理者有时不能得到员工的真实想法，很多信息对老板是封闭的，因此老板的判断会出现错误。第三，站在全体员工的角度设计方案，只有使所有员工都满意——至少做到不会有员工严重不满意，那么才会保持各级管理者和员工的积极性，公司的绩效才能提高，老板的最终目标才能实现，否则都是老板的一厢情愿。
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