国税如何推进绩效考评,如何推进公安绩效考评

如何才能做好绩效管理？

我曾于2011年出版过一本《中国式人力资源管理》，总结了我管理学硕士、博士阶段的研究心得。以及十多年来从事企业管理咨询，尤其是人力资源管理方面的实践经验，绩效管理是人力资源管理的一部分，这方面我经手过许多成功案例，下面我来回答一下。首先说一下什么是绩效管理体系？是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工资绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。

绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 1、绩效管理的四个维度和两大体系绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，其分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效；经营绩效，侧重于公司的年度绩效；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标 静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。

要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长和技能，必须建立以KPI为核心的业绩评价体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（1）以KPI为核心的业绩评价体系通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效的传递到组织中的每一位员工，使高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。

同时依靠KPI指标考核结果与员工的报酬待遇，升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（2）以素质模型为核心的任职资格体系通过将任职资格体系与员工的工资定级，绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基本任职资格，有效的支撑企业战略目标的实现。另外，企业还应构建好基于绩效的薪酬管理体系，不断优化的薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力。

职场中如何实施落实量化绩效考核？如何推动管理精益化？

你这问题，没有行业指向，比较难以指点。只能统说一下了。我仔细研究过绩效考核表，里面的指标很扯。比如对总经理的绩效考核表里有个完成战略任务占比，我就想知道这个绩效表的设计人懂战略的内涵吗？如果不懂，这就是一个虚词。虚词就类同于形容词，形容词怎么能量化？那就是给实际控制人一个随情绪扣分扣钱的口子，不利于管理的职业和规范运作。

制度语言的表达反映制度设计者的思维层次，使用这样的表，本身也说明使用者不懂管理。“ 管理精益化，重在时效性。具体工作中哪些是需要随市场机动的表征，随行业不同，机动性不同。具体工作是管理中现场运转操作，量化的指标在中上级管理带次级决策的岗位没有什么用，越接近最高决策层这样的管理精益化越没有什么用。

在强调思维能力的职位上，没有量化绩效考核可用，因为思维的提升不可量化。比如重在队伍建设和战略布局这块的工作，都在积累和稳持战略目标行事，哪有量化能考核？难道办公室卫生也是考核内容吗？卫生是一个人的基本行事，在能力和一尘不染的卫生中你选谁？如果考核指标细到卫生，你想抓管理的目的是什么？难道是为难人吗？管理的目的是什么？节约时间吧？过多的表格使用不是浪费时间？战略是什么？持续和发展。

怎么持续和发展？选人用人。人有什么区别？三观。 回头来考虑原本管理层人员，在新人员进入时对该岗位考核者的观察力有没有问题？知不知道看人用人？岗位最需要什么？画画还分层设色，所以从头到尾进行量化考核这是不可能的，岗位需要和标尺根本不一样。    成功因人制宜，既然同样的行业每个地区情势都不一样，使用同样的指标和表格有意义吗？对决策者级别就没有什么量化指标能考核，这样的人员有个后劲发力的时间，只能按三观和天赋来配合考虑培养锻炼。

精细化管理和量化考核尤其对后续人才培养这块失效，人是决定战略思维和实施的关键，那你这个量化考核对运营的战略有什么意义？没有战略意义的管理实施属于鸡肋，可有可无。绩效表的设计人员如果不懂词意的内涵，这就是一个虚词，虚词就类同于形容词。无法量化的形容词是给实际控制人一个随情绪发挥的口子，是提供贪腐的口子，不利于管理的职业化和规范运作。

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