【问题分析】：“干了没多久”：也就是说你没有做过管理，或者管理经验不足。一、管理技能提升此处管理技能整体上分为两类：人管（人员管理）、技管（技术管理）。A、人管（人员管理）1、IT人性格管理。3、版本管理。
如何与自己管理能力差的领导一起进步？
领导的管理能力即使再差，他也是你的领导，能当上领导肯定有他的过人之处，要不然也当不上领导的。如果是“草包”的话，你公司也不会从其它公司高薪挖过来的。相信你公司“挖人”的时候，对他的业务能力、知识水平、领导能力等是经过认真考察和综合分析后才“挖人”的。工作中一定要学会尊重领导，多发现领导身上的“闪光点”，不懂不会的地方多向领导虚心请教；即使领导在管理中存在着这样的那样的一些的问题，也不要当着其他同事的面顶撞领导，学会给他人面子也等于是给自己面子，因为他毕竟是领导你的，让领导颜面扫地的话，领导也会给你“穿小鞋”，你也不会有“好果子”吃的。
尤其公司重金挖过来的所谓“人才”，公司是非常看重的。领导在管理中有欠缺、不周到的地方，私下可以给领导一些意见和建议。比如，领导不忙的时候可以直接去他的办公室，说出你对这个问题的处理意见和看法；也可以中午一起吃饭的时候，谈谈你对这个问题的理解和感受。金无足赤，人无完人，多和领导一起探讨，发现领导身上的闪光点，吸取精华，去其糟粕，这样你才能更进步！。
才干没有多久，能力出众升管理，怎么管理老员工？
【问题分析】：“干了没多久”：也就是说你没有做过管理，或者管理经验不足。资历是一个玄妙的东西，你资历浅肯定是难以服众。“能力出众”：说明你的业务能力不错，但是人家也不差。如何服人？你需要体现你的核心竞争力或者差异化竞争力。“销售岗位”：双方沟通能力应该也不弱。明人不说暗话，拐弯抹角还不如单刀直入，忠诚以待。
“有一些老员工”：说明是有一个小群体，管理者需要尤其谨防小团队。“领导说他管理沟通不行”：领导的话能全信吗？你怎么就笃定你的管理能力就行呢？或者说，在他们这里会不会出现管理方面的水土不服呢？【张白的职场人生】观点：强龙不压地头蛇，干了没多久，初涉管理，一定不能四面树敌。尤其对待业务能力不错，人精似的销售老员工，还是一个群体。
你的根本原则只有一条：沟通为主，以德服人。具体怎么做？先做自我定位，再找“不服管”的原因，知己知彼百战不殆。最后给你五条建议：① 坦诚，尊重诚信是前提② 沟通，寻找合作共赢③ 求援，寻求领导帮助④ 学习，打造核心竞争力⑤ 打击，消除利益小团队自我定位，就是找到自己在团队中的位置，你需要找准自己的位置，也需要了解你的参考系。
A，找准自己的位置你需要准确知道在团队中你处于什么位置，最直接的方式就是跟你的领导进行沟通。尤其是刚提拔的年轻干部，你需要知道领导需要你做纯管理型，还是说在你原有工作上增加新的职能。如果是需要你做角色的彻底转型，那么就还涉及到团队任务的重新分配。你需要进行合理的分配，既要满足下属员工的需求，也要履行好团队的赋予你的责任。
最快捷的方式就是，进行一对一沟通，侧重点不是你来定向发号施令，而是定向聆听他们的诉求。如果是需要你增加新的职能，你就需要在角色转变的同时，优化你做事的时间和效率。找到最核心的事情，进行优化排序等方式，将主次了然于胸。跟你的领导开诚布公地讨论，给你设定一个缓冲期。在这个期间，尽量争取领导最大的帮助，允许你在这个大变化下，进行适应。
B，找准你的参考系你的参考系就是你周围的同事，重点是你的下属。作为管理者，你的绩效，你工作的成败与否，很大程度上取决于你怎么管理他们，他们能产出多少价值。发掘下属的潜力，找到他们的痛点，不仅仅是一名管理者，更加需要你成为一名帮助者的角色。你可以通过你的业务经验，给他们一些方向上的指点。也可以通过管理层的角度，利用好你的权力，帮助他们克服困难。
对于不服管的“坏份子”，要给予他们足够的耐心，有时候时间会帮你搞定他们。当然，也不代表不作为，你可以进行深入的沟通，了解他们的需求，尽量做到与他们和平相处，互利共赢。你的参考对象，就是你的下属员工，他们能走得多远，你就相应能走得多远。不服管的原因，通常来自于自身利益受损，面对问题，人都喜欢找别人的原因，而非自己。
A，认为你能力不如他老员工通常觉得自己资格够老，能力也比你强。经验丰富的老员工，大风大浪都见识过，甚至有一些自己的看家本领。他们自我意识较强，自视甚高，认为大多数小年轻都不如自己。他们信奉行业内的权威，如果你不能在他面前展现出你的两把刷子，他是不会轻易将你放在眼里。能力高，才能压得住他们，其他所谓领导的任命，根本不会对他们产生什么太大的影响。
你都不如我，你安排给我的活，我当然有理由怀疑可能不合理了。B，认为你取代了他新任管理者，容易招致老员工的抵制，很大程度上，是因为他们觉得你取代了他们，不然就是他们上位了。对新任领导的敌对，是一种发泄情绪的延申。本来自己很有希望得到提拔，却被一个半路杀出来的毛头小子给取而代之。他们习惯于不敢正面自身的原因，而你的到来，正好给了他们自我安慰的借口。
不是我自身不行，而是一个刚来不久的，外来者的入侵导致了我得不到提拔。C，你可能不知道的内情领导给你说的原因，不一定是他真实的原因，甚至有可能领导也有不知道的内情存在。公司里有很多的利益小团队，他们分布在暗处。但是一旦有什么威胁到他们的利益，他们就会马上显现出来。销售这个岗位尤其比较敏感，因为其特有的属性和业务特点，往往会牵扯一些不为人知的利益存在。
你的被提拔，造成了很多未知性，或许会威胁到他们的既得利益。不服管只是表象，可能他们就是想把你赶走。对自己充分定位，加之以问题原因分析，我们可以针对性的给出五条建议，总结起来就是“十字方针”：坦诚，沟通，求援，学习，打击。① 坦诚，尊重诚信是前提做销售的老员工，经验丰富，人情世故方面的能力也非你一般毛头小伙所能比。
不要试图通过任何的小聪明，去进行欺骗式，引诱式，甚至威胁式的管理模式。最好的办法就是回归到管理最原始，最根本的核心，那就是“真诚”。管理者做到“真诚”，就需要你先在你的下属员工面前，显示出你足够的坦诚。你需要尽你最大可能的做到透明，让你的下属知道你是抱着真诚的态度在跟他们交流。当你施之以足够的信任之后，他们会开始试着解除心中的防备，慢慢接受你的存在。
尊重他人，尤其是部门内部的老员工。不是仅仅因为他们的利用价值，同时也是对他们的过去贡献，他们的能力，发自内心深处的佩服和尊重。当你施之以足够的尊重，他们才能觉得自己没有被人看轻，自己的地位没有受到威胁，从而获得安全感。② 沟通，寻找合作共赢沟通是人与人理解的桥梁，对于管理者来说，要做到跟自己的下属毫无隔阂，就需要坚持沟通。
对待不服你管的老员工，你不能指望他们会主动来向你推心置腹。你需要主动出击，积极的找他们沟通，通过你积极的态度去打动他们。沟通的过程中，一定要保持对他们的礼貌和尊重。引导他们多说，尤其是注意给他们提供一个派遣心中郁闷的渠道。甚至是可以允许他们当面跟你说一些冒犯的话语，只有真实的了解了他们的想法，让他们的不满情绪得以发泄，你才能进行下一步的工作。
沟通必须要持续反复，这些人精样的老销售，很有可能极具敏感性。你不要期望一次两次的谈话，能够让他们向你敞开胸怀。如果感觉到一次两次的沟通效果并不是很好，你需要带着你的诚意，多次跟他们取得沟通，哪怕每次只有一点点的突破，那对于你来说也是极富成效的。③ 求援，寻求领导帮助任何时候，不要将你的工作跟你的直属上司剥离。
这不是独立性强，解决能力强的体现。你的领导不喜欢你每次都来找他，但是绝对不会排斥你偶尔在他面前示弱，来寻求他的帮助。最聪明的管理者，善于利用助力，通过巧妙地寻求别人的帮助，来起到事半功倍的效果。每个人在公司内部的职权都不一样的，尤其是管理者。当你发现你的下属有些合理的需求，得不到满足，你不能一味的直接拒绝于他。
长时间的拒绝，会让他们觉得你的无能，甚至不再信任你。通过衡量利弊，向你的上司求援，你可以做到不触动组织根本利益的前提下，最大可能满足下属的需求。只有你的下属需求得到了满足，充分调动了他们的工作积极性，才能让你的团队给组织带来更大的价值，从而形成良性循环。④ 学习，打造核心竞争力学海无涯，没有人能够生而知之。
在漫长的职业生涯之中，你必须保持一颗长期学习的心。通过不断地持续学习，每天进步一点，在复利效果地催化之下，你将会取得巨大地进步。你的核心竞争力，不是空想出来的，也不是盲目的瞎打乱撞中自己形成的，它需要你不断地积累，从而使得量变引起质变。学习不仅仅是通过自己，通过书本，你也可以通过向其他同事请教。三人行，必有我师。
尤其是在那些老员工面前，低下头，向他们虚心地学习，也是你管理他们的一种方式。当你具备了自己的核心竞争力，掌握了你的差异化的优势，那么你在以你自身能力收服这些老员工的路上，又迈出了坚实的一步。⑤ 打击，消除利益小团体在一个万众一心的大集体里面，管理者尤其要警惕某些利益小团体。他们的存在，会成为你管理过程中最大的阻力。
管理者需要清楚的知道他们结盟的原因，如果是自身的原因，导致他们不得不抱团取暖，那么管理者应该及时加以自我改进。如果是团队长期存在的问题，传承所致，那么管理者更加应该善于改革。通过改革，来使得这种历史遗留问题得以真正解决。如果是有更深层次，甚至威胁大集体，甚至组织的不可告人的目的，那么管理者需要雷厉风行，坚决割除这颗毒瘤。
打击小团体，不是为了打击而打击。而是为了让整个团队，保持目标和行动上的高度一致。正如在拔河比赛中一样，只有大家往一处使劲，才能发挥最大的优势。任何的不使力，或者不同方向的使力，都很有可能导致反向阻力，对团队进行负面影响。小结：1，对于老员工的 “不服管” ，新上任的管理者，必须首先进行自我定位，只有将自己的位置找准了，才能让自己不会偏离方向。
2，进行深层次原因分析，分析老员工为什么 “不服管” ，是因为自己的利益受损，有不可告人的原因，还是从心里深处就看不起新任上级。3，通过五个建议，“十字方针”：坦诚，沟通，求援，学习，打击，来通过自己的坦诚，真诚消除负面影响，积极打造员工和上级的和谐相处基础，同时，通过找各方面的助力，包括自我学习来打造自我品牌，真正做到让手底下的员工服气。
是不是所有企业都适合提拔工作经验不足的年轻人做管理？
可能和企业关系不是特别大，按照管理的业务成熟度分类可能更合理一点，除非这个项目对企业无关轻重，只是试验田，做不好了没多大损失，做好了能有大的收益的项目。成熟业务：可以提拔工作经验不足的年轻人做管理，这里工作经验指管理经验，而不是即没有业务经验也没有管理经验的。新开创或不成熟业务：工作经验不足的年轻人可以当做骨干，执行层，做管理的风险比较大。
不管是大公司还是小公司，新公司还是老公司，外资、私企还是国有，生产型企业还是服务型企业，他们的业务千差万别，但是都有一个特点，有些业务已经做得比较成熟，也一定有一些新开创的或者尚未成熟的业务。所以与其根据企业来讨论，不如按照业务成熟度来分类。有人说新开创的业务让比较有闯劲的年轻人去干，没错这样的年轻人可用在两个地方：业务成败对公司影响不大，也就是重要性没这么高的业务；用在执行层次，在管理层或者领导层可能不是很合适，有时候等于冒险为什么说成熟业务可以呢，因为成熟业务的流程已经比较明确，人员对接也比较流畅，所以没有管理经验，即使出问题也不会太离谱。
三十岁的软件技术经理，管理经验还不足，技术也慢慢在消退，如何应对马上要到来的中年？
年龄真的还年轻。我都快四十了还在做技术经理，管理和技术都得往前走，继续学习。保持积极、端正的心态。我谈下软件技术经理怎么应对中年危机。一、管理技能提升此处管理技能整体上分为两类：人管（人员管理）、技管（技术管理）。 A、人管（人员管理）1、IT人性格管理。很多IT人，比如说程序员，有些不喜欢沟通，你的多和大家沟通了解组员的性格特点，不同性格人员注重沟通方式的多样化。
2、IT人员痛点。在第1项基础上对大家有了比较深刻的认识，了解每个组员的做事原则和底线，不碰他们的痛点。3、IT人员技能。需要充分了解大家在技术上的优劣势，比如有的人擅长架构、有的擅长后端开发、有的擅长数据库，合理分配对应的工作。 B、技管（技术管理）1、技术选型。不一定要亲自制定技术路线，但要参与，对于整个技术动向及用到的技术栈要做到心中有数。
2、开发工具。协调大家尽量统一开发工具，防止开发过程中因开发工具不一致偶尔导致怪异问题出现，浪费时间去排查问题。3、版本管理。对于代码的版本管理，好多是项目形式落地，最后孵化成产品，过程中会产生多个版本要进行精确管理，防止代码分支混乱带来的问题。4、业务管理。应熟悉公司目前的业务生态，为什么会有当前业务，以及将来的业务形态会发生哪些变化，对应的技术部门应该怎么去支撑。
5、需求调研管理。针对软件需求调研应培养专业的需求调研和分析人员，培养他们有效开展需求调研的能力。6、需求变更管理。软件需求变化在所难免，建立比较规范的需求变更流程，当然需要灵活的处理变更，两种方式相结合，既保护组织的投入成本也满足甲方需求。7、实施管理。软件研发、测试完毕怎么开展实施工作、实施的流程、实施的记录、实施人员方面进行管理并制定规范。
8、运维管理。需要考虑运维的流程，具体的负责人员，维护升级的条件及机制，运维的风险等。二、技术能力提升技术经理在技术能力方面需要做到全面，深挖一个方向比较合适。技术能力主要从开发语言、数据库、前端框架、后端框架四个方面进行拓展学习。 A、开发语言开发语言非常多，有PC端的、移动端的，技术经理需要掌握的面比较广，但需要在某一种或两种语言方面有比较长时间的应用和积累。
B、数据库数据库作为数据存储平台，类型也是琳琅满目，主流的就包括关系型数据库、非关系型数据库。非关系型数据库比如空间数据存储的数据库。同样要面广深挖一口井。 C、前端框架前端框架的演进也非常快，比如前些年用extjs、bootstrap现在主流的是VUE、angularjs，甚至有更方便的针对这些框架的再次封装，大大降低开发难度。
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