这时他就会积极地拓宽自己的知识面，不断地在实践中夯实自己的工作技能，且在困难中不妥协，想尽办法去克服问题，从中锻炼了“做解决方案的能力、判断并决策的能力、鼓励他人和号召他人的能力等管理者必备的技能。与此同时，他的责任感会油然上升，甚至有些工作是属于“三不管”地带的，他都主动地“捡”起来——不只是想做好供应链的单个环节，而是想着怎样把整个供应链条都做好，把事情做成，交出上司预期的结果。
3.还有这些因素也会影响授权。企业文化：要是公司是倾向于规避风险与强势做控制，不支持下属独立开展工作的，那么对授权这一块就会弱一些；要是公司鼓励创新，容忍失败和犯错，支持下属从失败中成长，那么授权能力就会强一些。被授权者的动机：下属之前的工作表现得非常出色，但是他被授权后，上司发现其的私心较重，为自己谋利或偏袒某个下属比较多，把团队氛围搞得乌烟瘴气的，上司同时对被授权者也不信任，也不会对下属进行授权。
被授权者的能力：如果上司认为下属的能力不胜任，还有待培养和观察，没有用有数据的结果来证明其能力是OK的，自然也会影响授权。管理者的工作量大小：如果管理者工作量太大，他忙都忙不过来，自然要通过授权才能把工作完成，如果工作量少，而又没有明确的规定说管理者不能亲自做，那么他会亲自做而不授权。出色的管理者是怎样向下授权的？1.明确分配任务——下属要做什么？在分配任务之前，你要先识别出有能力且愿意去做这任务的员工，并判断他是否有强烈的做成事动机去完成这件事，而不是敷衍了事。
当你识别出这样的下属时，你就可以从以下角度分配：工作任务是什么？而你想要看到的结果又是什么？要交出结果的时限是什么？授予给他的权力、责任和做事资源又是什么？除非只有一种解决办法或你指定了要怎样去解决，不然你就是把精力聚焦在工作结果上，让下属掌握一定的自由，运用他自己的判断能力和做解决方案的能力，通过他所想的执行来完成工作，拿出预期的结果交差，这也会增加你两之间的信任度，提高下属的做事积极性和对这份工作的责任感加强。
2.跟下属说明白他管辖的范围是哪些？合理的授权并不代表没有约束，它的本质是在某个特定的范围内，下属能自主行使你分出去的部分权力做决策，把工作完成，而你要与下属沟通，告诉他们职责的具体范围、权力的边界在哪里，让他知道哪些事他说了算，哪些事他不用管，哪些事他需要向你请求汇报，征求你的决策。3.告诉其它相关的员工你授权给了谁？授权不应该只发生在你们两之间的对话中，他更应该告诉与这个工作相关的所有员工——让他们知道管理者的你授予谁多少权力，以及授权给他负责什么，这权力有多大，还有就是要让这被授予权力的员工承担起相应的责任，要对结果负责，这样就不会得到其它人对这被授权的下属质疑，从减少他们之间的摩擦和质疑，少点冲突，能够在有限的时间内完成任务。
4.要建立权力使用的监管反馈机制。你不可能一直盯着你这位下属干活吧？若没有建立相应的权力使用反馈机制，就草率地做了授权，这就有一种可能——这下属会滥用你给他的权力吗？而建立对权力的监督机制，则能及早地发现工作上的问题和被授权者使用权力的问题，从而能及早地控制住任务的进度，能按时按量地交出预期结果。常用的方法就是制定阶段性交付的时间，定期提交任务的进度，同时通过走动式的管理，在这任务执行的过程中，对其工作进行现场的监督和抽查，确保他使用的权力的范围是合理的。
与此同时，你也应该和其它下属聊聊，提问关于授权权力使用的问题，从他们的回答中来判断，这个下属是否没有滥用权力、遵守组织规则和法规，在用公司都认同的工作流程来把事情做好。5.不要让“猴子”骑回到你的背部。很多管理者“好为人师”：当被授权的下属遇到难题解决不了时，他们向管理者寻求解决方法，管理者就接过来自己上。
在这个关键时候，你要忍住，把任务还给你的下属，但要通过多方面的提问，来启发下属，让他知道自己思考的维度不够全面，知道你的建议是什么，然后根据他自己的判断来做决策，再去做执行把事情做好，这也意味着你要容许下属犯错误——不然下属就不敢行动，只听你所说的去做，成长的速度会更慢。现在你知道为什么你不被授予权力了吧？。
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